中国电子信息产业发展研究所副院长 罗文致辞
针对中国电信业和运营管理的发展背景，赛迪顾问选择“构建新一代电信运营管理与支撑平台” 为主题，在工业和信息化部的指导下，于2008年6月24日在北京主办“2008年中国电信运营新管理高峰论坛”。
罗文：尊敬的各位领导、各位来宾，大家上午好！今天我们在这里举办2008中国电信运营新管理高峰论坛，十分高兴能与业界同仁齐聚一趟，共同探讨中国电信市场的成功经验与发展趋势，我谨代表举办单位对本次大会的召开表示衷心的祝贺，对参加论坛的各位领导、各位专家以及新闻界的朋友表示热烈的欢迎和诚挚的谢意，中国电信业通过多年的发展，尤其通过改革开放30年的发展，在各方面都取得了巨大成就，呈现出大众化，人文化的发展特点，电信运营已经渗透到众多的人群和层次当中，多样化在各个行业中得到了广泛应用，人文化各种技术和设备，通过集成进一步融合，使电信业的业态充满更多的可能。电信运营服务使经济社会水平显著提高，电信研发和产业化取得显著突破。信息化培训和信息资源开发利用等广泛开展，电信运营业的地位和作用越来越突出。当然，我们也清醒的看到，虽然我国电信运营业取得长足的发展，但无论在管理水平和技术创新能力都与发达国家存在较大差距，电信运营业整体发展水平还难以满足经济社会发展的需要，电信运营商重组和3G的到来，带给我们机遇的同时也带给我们许多新问题。
下一步我们着重要做好以下几方面工作：一是贯彻国家对电信体制改革的指导方针，切实做好改革中的各项工作，使体制改革顺利进行。二是运营商要适应全业务运营时代带来的挑战，全业务运营将改变社会运营的现状，同时网络技术更加复杂，这对网络管理的技术提出更高的要求，包括网络管理和业务管理，新兴企业文化的扩建，运营管理水将直接决定未来运营商的市场竞争力。三是在融合的大背景下，需要认真研究运营管理，支撑系统，IT支撑网络的发展趋势，用先进科学管理思想指导信息系统的建设。
我们相信2008中国电信运营新管理高峰论坛将进一步推动电信运营的发展，促进电信运营管理体系的进一步提升，希望广大业内人士能把今天的论坛作为互动的平台，全面总结电信运营市场发展的经验，分析产业面临的新机会，更好的把握市场发展趋势。
最后，再一次感谢各位领导、各位同仁的积极参与和支持，在此预祝本次论坛取得圆满成功。谢谢大家！
北京邮电大学教授 朱其亮
针对中国电信业和运营管理的发展背景，赛迪顾问选择“构建新一代电信运营管理与支撑平台” 为主题，在工业和信息化部的指导下，于2008年6月24日在北京主办“2008年中国电信运营新管理高峰论坛”。以下为北京邮电大学教授朱其亮的演讲全文，演讲题目为关于中国电信运营管理标准的中国演进之路。
朱其亮：各位领导、各位专家早上好！会议的组织者给了我一个题目，这个题目是“国际电信运营管理规范中国演进之路”。我想一想，今天上午我会讲以下几个主要问题。
第一，从认知规范起步。
国际规范是国际运营经验的宝库，我们对它的研究还远远不够。eTOM是运营的三代流程，把整个大量的宏观上的东西认识还不够，如何进一步研究现在的规范，我觉得是一个重要的起步。虽然我们已经做了很多工作，并且在研究的基础上开发了很多系统。
第二，从发展差距开始。
我们到底跟国际规范存在什么样的差距？前不久国外有一个著名的公司在中国提了一个问题说我们要进一步研究网关，网关以后到底要做什么，这样一个题目希望我们能说一下，最后我们把国际规范有关的东西说了一下。他们说，原来人家早就已经有了这个东西，只不过我们还没怎么看。因此，要进一步发现我们的差距，我觉得这其实是很重要的一点。
第三，从分析国情落实。
第四，从实践总结经验，在创新里面对国际规范做进一步分析。
这个规范里面有很多理念上、架构上、观念上的颠覆，比如说我们讲的当我们要建造系统的时候，首先要考虑商务需求，这个没问题。所以，我们在这张PPT上左面看到的是商务的视角，中间是国际标准，新一代支撑技术软件。右面是搞系统架构的时候，不管是高层还是什么，我们不管做了什么事情，国际规范有这么一句话，是说“要来定义一个商务解决方案”，这里讲的是解决方案，并没有讲系统，也没有讲技术。接下来在真正设计的时候，是右下角的实现阶段，肯定我们要做好多开放工作，我们没有“开放”和“技术”两个字，这个阶段做什么？是构造一个商务解决方案。最后把这个系统做完以后，格局进一步维护和改进的时候，我们并没有讲技术，我们讲的是如何来部署和使用商务解决方案。
这样第一个问题就提出来，我们整个生命周期里面始终讲商务，不管是系统设计也好，还是开发部署的时候也好，这是一个基本概念——商务，因为现在是电子商务时代和网络经济时代。从这个角度看，我们可以看到整个框架上，我们现在对它的认识还有许多偏颇的地方，在最左边是一个商务过程的框架，许多人把这个理解成为业务流程框架，这里有两个错误，首先不是业务，而是商务。因为商务包括服务和业务两类东西。这是一个框架，具体讲的是一个问题就是功能，没有第二个问题。如何把现代通讯企业信息从功能的角度进一步来说进行划分，我们把它叫做商务过程框架，只讲功能没有流程。
左上角这一块我们讲的是信息框架，这一点做的还是可以，许多运营商已经开始应用eTOM所规定的信息模型来构造数据模型，从商务的信息模型到系统的信息模型，到下面的数据模型和数据实例，整个数据处理过程里面我们做了许多工作，但是缺点是在于我们许多的开发商仍然是直接从数据模型开始，而把国际上所公认的商务信息模型和系统信息模型跳过去了，但是有一些做的是比较好的，在这里中国电信是走在比较前面的。
左下边是系统集成，是技术中立的体系架构，这一般是被我们所忽视的。我们一般理解的eTOM就是运营，或者再加上一些模型，仅此而已。有没有一个具体实现环境的技术架构，这方面相对弱一点。
最下面左面的框里面讲的TOM的关注度差一点，就是电信运营导图，有的人认为这个跟我们没什么关系，其实这个很重要。一个应用里面我们到底可以细分到什么程度，因此从四个架构上来说，我们都比较欠缺，比较好一点就是我们讲的所谓商务过程框架，我们相对了解的多一点。这就形成一个问题，对我们来说有一种阻力，这种局限的认知把我们自己固定在一个非常小的范围之内，妨碍我们进一步理解国际那么著名的运营商，设备提供商、辅助提供商、中介商等等所总结出来的经验。所以，我们还要进一步加强这方面的研究。
这是eTOM，一看见eTOM很多人都是不屑一看，觉得这就是一个图，没什么可看的，其实并不是这样的，我们关注的问题是左边那块儿，大家都说运营三代流程，其实这里面重要的东西我们并没有挖掘出来。比如说，我们在运营领域里面有一个过程，在左上角那一块儿，里面的功能基本上到现在为止很多功能是没有实现的，我们的研究也很少，如果仔细把这块儿研究以后，我们会发现现在的系统跟国际上的差距到底在什么地方。为什么会产生这些差距？我们的管理总体来说是粗放式的管理，还没有细化到精益管理。这是一个问题。
另外，右上角那块儿讲的是生命周期的管理，产品的管理、营销的管理，对这块儿的研究更加弱，许多人根本就不去看，比方说我们如何来设计一个新的产品，我们如何来进行新产品设计的预审，如何来进行现有产品改进的审理，如何进行产品的创新，进而把这个产品落实到市场，一系列的问题我们研究确实是很差。所以，我们就失去了一块儿，我们在运营里面有三代流程，其他的我不要，为什么？不就那么回事儿，这是一种自满的情绪，目前在中国大陆上还是存在的，这很大程度上妨碍了我们的发展。
第三块儿就是企业管理，看的人更少，企业管理跟我有什么关系？这也是一个问题。其实在企业管理里面有几个硕士论文，前不久刚刚结束，所有这些研究生都是在职研究生，都是分公司或者公司的老总在做这些事情。比如说绩效管理。这就是很大的两个题目，很少人研究这个，虽然我们一天到晚在说eTOM，但是里面研究的差距十分大。到底有多少最新的系列呢？我们可以看到有那么多的规范在里面，我们看的仅仅是其中的一本或者两本而已，在这种情况下，我们怎么进一步落实呢？怎么进一步找到差距呢？因此进一步进行研读，也是国际规范在中国的落实是非常重要的一方面。
第二是共享信息模型，大家一看是商务框架，其实海外另外一种框架是系统框架，我们在设计的时候整个信息模型是怎么样的，相对来说我们国内这一点是做的比较好的。
实际上现在许多运营商已经开始根据细化的信息模型开始，一直到系统的信息模型，最后把它逐渐转化成为数据模型。无论是开发商也好，服务提供商也好，也正在朝这方面努力，并取得了比较大的成绩。一共有多少文档需要看呢？20份文档，其中有一部分是极端重要的文档。最近，因为中国移动有一个想法，他们想搞一个资源管理系统，因为资源管理系统非常重要。资源管理系统涉及到资源的利用率的问题，可以看看这里面许多其实已经写下去了，要建立这些可以适用于未来的信息模型基本上已经定下来了。所以这里一共有20份文档，我们研读是仅仅其中一小部分。
第三是电信运营导图，基本上分为产生管理、营销管理、业务管理、资源管理、供应商合作伙伴的管理、横向的产品管理，这是适时、开通、质量保证、计费，根据国际经验把基本的应用全部划分出来了。这里面到底是什么意思？可以看到下一步我们要什么，总体来说我讲的运营商、服务提供商比较多，包括我们的研究员。
所谓技术中立的体系架构，按照软件工程的角度来说，分为基本的框架服务，必须要有的基本服务和融合，以及如何在这个框架上，传统的应用能够很好的结合起来。通过一个整个融合的平台建立起各种各样的系统。这里东西比较多，我列了一些文档的名字和版本号。
还有服务水平协议，是服务水平协议，不是服务等级协议。因为有“服务等级”这个名词，“服务水平”和“服务等级”是不同的两个概念。另外一类东西，认知我们也比较弱，所谓电信企业的标杆，一个现代企业提供全方位服务，我们如何来衡量它，国际规范做了三个主要的方面：
第一方面是企业运营的效益，比如说这个企业投资有许多回报是属于收入，这一点儿都不解决问题，问题是我们有没有利润，这里规定了三类东西。
第二方面就是效率，我们在搞运营，我们提供了各种各样的服务，现在问效率是什么？这是一个经济指标，是定量的不是定性的，比如说我们现在对客户进行服务，开通一个服务，功能挺好的，这不算是经济运营，只不过提供了这个服务。现在问，你到底为客户开通这个服务花了多少成本在那儿，有没有收益，这里面有六类大的指标。
第三方面就是所谓的客户体验。这是非常重要的东西，一共加在一起简单的统计一下，在各个不同领域一共有62个指标，现代企业是讲信息和通信企业，跟国际上的差距到底在什么地方？我们如何从定量和定性的角度衡量一下，这块儿的研究更加弱。国际运营我们花了15年时间得到了那么多宝贵的财富的经验总结，我们对它的了解却是很小一部分，而且往往对这一小部分往往引以为自满。
我到底想讲什么问题？现在讲一讲这里面很重要的东西，当前企业在进行转型，我们在转型过程里面要提供信息和统一通信一体化的服务，对提供这样一种服务来说，我们比较注重的就是关于企业的运营，从粗放式的管理，转变成为注重投资成本和利益的综合平衡，这就是效益。从关注运营系统提供的功能转换成为重视提供这些功能的效率，这就是运营的效率。以我们为中心的管理模式转化为客户为中心的管理模式，叫创新客户体验。我们叫3G很快就会来，后3G跟着也会来，七、八年以后4G就要上了，而且就在眼前的事情。我们每个人会在很短的时间里会亲身经历这样的过程。
举个例子，我们现在说以客户为中心，客户在我们的价值链到底是什么角色？现在有一个提法叫价值链，价值链在不断地延伸，这跟国际规范讲的有一点出入，在两个地方：第一，国际规范提的不是价值链，叫做价值网。为什么国际上不提价值链提价值网？我们始终在提价值链。为什么国际上要把服务跟业务严格的区别开？我们始终在说跟客户要提供新业务，这跟国际规范是格格不入的，因为业务是内部的，客户看不到，你怎么提供？我们提供的是产品和服务，因为业务是面向资源的，服务是面向客户的，这是完全不同的两个领域里面的东西。如何把它进一步区分开来？我们现在说以客户为中心，一般的概念就是这样，一我要对你服务态度好，二我要提供你所需要的产品，并且尽可能提供的产品要保障质量。现在我们新的运营商还没有跟国外一样，跟客户签订一个服务水平协议，并且把服务水平协议量化的指标放到数据库里面去，通过整个质量保证的流程来检查我的网络是不是能够满足这种要求，如果不满足这个要求，我应该进行赔款，同时进一步改善我们的网络质量。即便是这样的话，我们还没有做到，我的理解是我给你提供服务，客户是我服务的对象，这个概念是不对的，我们会转变另外一个概念。客户的服务是什么。
原信息产业部科技司高技术处调研员 叶林
叶林：各位领导、各位来宾、各位专家早上好！今天能参加由中国电子信息产业发展研究院和赛迪顾问主办的2008中国电信运营新管理高峰论坛会议的开幕式我很高兴，请允许我在此代表原信息产业部科技司向大会的召开表示热烈的祝贺！同时，对来自国内的电信运营业、制造业的来宾能够参加这次高峰论坛表示热烈的欢迎！
今年是我国改革开放的第30个年头，改革开放以来通信产业获得了迅猛发展，特别是近20年以来，取得了迅猛的发展，无论是刚才我们说的基础网络和信息建设，还是业务应用的发展，都取得了很大进展。广大人民群众也从通讯业迅猛的发展中获得了良好的收益。在通讯产业发展的20多年以来，我们共同见证了中国通讯产业发展所取得的令世人瞩目的成绩。
近年来，我国通信业适应市场信的发展变化，抓住新的发展机遇和有利的发展条件，为通信业持续稳步健康的发展奠定了良好的基础。中国电信运营市场目前呈现以下几个特点。
首先，电信市场的生态环境在发展中有一个回归的过程。电信行业度过了高速增长期以后，逐步开始进入一个稳定成熟的发展阶段，从各国电信发展历史来看都有这样一个明显的发展趋势。
其次，在我们国家发布的2005—2020年国家信息化战略的指导和引导下，在普及综合信息设施目标的推动下，宽带和移动业务的发展势头非常之快，而且成为电信业发展的主要拉动力量，可以说目前电信业发展明显拉动原因就是宽带化和移动化。
第三，电信运营商的转型为市场增添了活力，电信运营商从传统的技术网络提供商向更全面的运营商转型，这也是一个明显的特点，为电信市场不断持续稳步的发展增添了活力。
第四，从设备制造商的角度来看，市场快速的由分散向集中的趋势转变。
第五，近几年以来，移动通讯的发展继续保持高速稳定的增长态势，在传统移动业务话音业务的基础上，移动业务的增值业务，特别是数据业务、视频业务已经成为移动业务发展的亮点。
第六，移动通讯业务对固定通讯业务的替代作用趋势明显加剧，宽带接入业务的增长走向平稳，宽带服务市场逐渐兴起。
总结一下，当前电信业发展的趋势围绕着宽带化和移动化两个明显的趋势继续向前稳步发展。2008年我国电信运营商的重组尘埃落定，大家都已经了解了这个情况，我国电信运营企业进入了全业务的发展时期，通过运营商的改组整合重组以后，我们几个新的运营商将会拿到全业务的经营许可，运营管理也面临着一个巨大的机遇和挑战。对于运营的支撑系统，作为电信运营管理信息化的重要平台，将会顺应运营商转型和全业务运营的要求，发生深刻的变革。我们应该以此为契机，建立融合、高效、智能的新一代支撑运营系统，满足人们对通信更高的要求，建设一个和谐发展的通讯环境。
我相信通过本次高峰论坛将会进一步推动中国电信运营产业，运营商和制造商之间广泛的交流与合作，增进社会各方面对运营行业的了解和关注，对我国新一代运营支撑系统的建设起到一个积极地推动作用。
2008年是北京奥运会，我们还承担着很重的国家TD-SCDMA试验的任务，对运营商来说还承担着很重的工作，希望我们的运营企业和制造企业能够有针对性的对原有资源进行整合，深度挖掘用户潜在的需求，为用户良好服务的同时，加大服务力度，将通讯技术更好的为国民经济的信息化和企业的信息化服务，推动国民经济的全面发展。
我也希望通过本次2008中国电信运营新管理高峰论坛这个会议的顺利召开，希望通讯业界的人士能够充分利用这个平台，积极探讨运营商发展中出现的一些新问题。比如说，像产业宏观的发展环境，通讯市场竞争的趋势，未来通讯技术发展的走向等等，这些通过运营商重组以后带来的在运营业上的新问题，进行深入的探讨和交流。
最后，我再次感谢中国电子信息发展研究院和赛迪顾问能够提供这次机会，来主办这次高峰论坛，同时也感谢各位来宾，能够出席这次论坛，能够积极参与和支持本次论坛表示感谢。最后，预祝本次高峰论坛取得圆满成功。谢谢大家！
赛迪顾问股份有限公司高级副总裁 吕国英
吕国英：非常感谢朱老师，因为朱老师在整个电信运营管理系统上，是我们国家的领航人，也是最早期把TMN引入到eTOM，也提出了下一步中国电信发展的理念。
这几年伴随电信改革的不断深入，实际上我们也注意到全业务的运营迫在眉睫，也成了未来竞争的焦点。经过了四年到五年太多的期待，所以在5月23号终于尘埃落定，接下来全业务运营模式就会在中国展开，包括运营市场，包括通讯设备市场、系统集成市场也带来了前所未有的发展机遇。
简单回顾一下，从2004—2007年，整体电信运营市场总量获得了一个快速发展，复合增长率达到了11%，市场规模是近万亿，在2007年中国移动的收入是3565亿，包括中国联通也突破了1004亿。再就是中国网通也是800亿的收入状况，中国电信也超过了1700亿的收入。在用户的总量上中国电信突破了2.2亿，目前我们也看到了他又收购了中国联通4200万CDMA用户，为下一步全业务的发展提供了整体的发展思路。
另外，在投资和完成上，2007年达到了2279.9亿投资额，这里面去掉1/3的土建，再加上680亿的通讯设备，剩余的主要是在于ICD融合和构建管理平台上做了很多工作。在2007年运营支撑系统上整体的投入达到了63.7亿，这里面占的比例不到3%，也就是接近2.7%，按照国际标准，在运营管理支撑系统这块儿，整体的投入应该是接近16%，才能够达到国际标准。所以，我们说做运营支撑系统平台的这些提供商和解决方案提供商还有很大的上升空间。
我们看一下在运营管理系统上，整体的投入结构。我们说它整体投资目标是为了改善它的运营，也支撑它整体业务内容，这里面包括OSS、MSS、BSS，分这样三部分，赛迪的研究。这里面MSS，尽其在以客户服务为中心的热潮下，在IT的融合下恩，诞生了ICT业务，管理系统和精分系统的投入在不断地增长。到2007年已经扩展到了16.6%。OSS这块儿，到2007年已经达到了29.8%，在最早期的还是以BSS为主，目前伴随着客户的不断增加和运营经验不断地积累，我们看到OSS开始不断地上升。
这是几家运营商整体的投资规模，运营支撑系统在得到各大运营企业高度重视以后，已经成为企业核心竞争力的重要组成部分，但是在技术上管理上和应用程度上与国际上存在巨大的差距，这里面主要是因为我们没有完全按照国际规范的研发路径来是进行。这里面存在两方面原因：一个是跟国内自身的业务形态有一定的关系，还跟整体的网络结构有一定的关系。我们知道中国的网络一直以来是从四级网的发展过程，不像西方是典型化的网络结构，所以这里跟国际标准有一些差距。
目前支撑系统的整体特点，中国移动在运维体制这方面的特点是正在推进和深化以省为单位，中国移动目前已经实现了以省级集中化的运维，并尝试网络运维的集中化。对于中国电信，过去主要是来源于电路计费和宽带计费，他缺少移动计费和适时计费的功能。这部分主要是以地市为主，多种网络并存，传统的设备比较多，结构复杂，正在逐步推向省级集中。
我们看下一代对运营支撑系统的建设特点，中国移动已经开始向总部进行集中。目前最受到关注的就是TDBOSS，尽管把铁通纳入到它的体系里面来，存在传统的宽带和电路计费这部分。在这部分铁通有自己的一套系统TDBOSS，短期还会按照这个进行，往下走，目前已经开始在几个城市做试点，也就是BOSS3.0、BASS2.0、BOMC2.0重点工程，2007年B/OSS的工程主线，NGOSS的规划则进入到实质性阶段。
我们说对于IT目前成为主体的就是互联网业务，互联网业务早就已经实现了全业务，在互联网业务已经有视频业务、语音业务、图象处理业务等等，所以它早已经按照全业务的路径在走，而且电信也正在往全业务内容迈进，在这里面的经过就是一个融合，就是我们所谓的ICT融合。目前比较典型的ICT业务就是商务领航，还有目前在广州推进的全球点业务。
伴随ICT业务不断融合的状态下，对于MBOS领域，在2007年就已经把它纳入建设体系里面，联通还是以综合业务形态向前推进，就是它的综合网管。
再看看这几家运营商投入的综合状况，中国移动略高一些，由于它的用户发展比较迅速，给网络造成一定的压力。另外中国移动在近些年的品牌运作上做出了巨大贡献，推出了几千种的业务内容和套餐，所以对于精分系统还有运营支撑系统这几年投入比较快，已经达到了7.4%，但是离国际投入标准还有一定的差距。
这是2007年中国OSS市场的品牌结构，接下来我们的会议主办方可能对这方面会有一个颁奖活动。目前他们主要的特点就是在各个区域当中能够占一席之地，这是每一个厂商，每一个方案提供商占据了某一个区域的话，他会比较封闭的对运营商提供服务。
目前各个主流提供商在各个市场的划分上相对比较稳定，对支撑系统中的软件比例在逐渐提高，最早期朱老师有体会，早期大量的建设系统的时候，实际上是以硬件为主，我们自主开发的很多内容还很少，很多的底层模块我们还是引用国外的内容。这几年伴随着自主业务的发展，我们开始有了一些软件的开发和规范。
另外，在传输网和移动网综合网络管理系统投资比例加大，除了传统的交换网管以外，到后来伴随着综合业务的发展，尤其是IT业，综合网管和传输网管占的整体的市场比较比较大一些，而且各个运营商在里面开拓的内容也比较多一些。
对于中国电信运营商在计费系统的投资规模，在2007年达到26.4%，从2004—2007年复合增长率达到22.9%，相应的发展速度还是比较快的。作为BSS的重要组成部分，计费系统投资增速在近几年更加迅速一些，因为电信运营商的投资重点已经开始由网络建设转向业务发展和IT系统建设为主。另外我们运营商这几年开始做方案，我们知道中国电信成立了集成公司。在IT整体的竞争状态中已经进入了红海，运营商已经开始介入了这片红海，在未来几年整体的竞争局势可能会发生变化。其实我们可以看到，西方比较发达的国家，他们的运营商大部分内容都是自己集成，包括我们的手机发展我们可以看到更多的是靠自有品牌发展，但是在国外是靠定制的。电信运营的集成业务和服务，自我集成业务占到了70%，而现在我们国家在电信运营史上大量还是释放给了ISI。中国电信现在整体的发展模式还是以公司的运作，省分的形式开展的。尽管现在相对比较初期，但是将来要打造百亿的市场规模。
这里面有好的一面，对我们解决方案提供商也有坏的一面。解决以后的目标是要把红海变成蓝海，我们知道很多这种企业和解决方案提供商，还有软件提供商，中间件提供商在这个领域里都已经开始淡出了，而且生活在这种夹缝里面，包括运营商的回访问题，包括很多的内容。将来我们如何来走？我想伴随着我们的全业务和国家政策法规、电信法规的出台，我们会过度到一个更好的发展空间。
中国计费系统市场品牌结构：这里面主要包括亚信还有Amdocs ，根据赛迪顾问在整体系统建设方面的研究，我们可以看到，运营商目前在网络计费系统的满意程度明显出现了不平衡的状况，主要是集中在模凌两可的状态，对非常不满意和非常满意的量很小，都是在模棱两可的状态下。运营商在每年大量的建设中，对系统的测试和评估缺少应用的方法和内容，所以大量的上线验收都是运营商甲方的自我验收，很少引入第三方。我们看现在包括赛迪顾问，还有赛迪集团，作为第三方的评估团，需要第三方的监理，对系统进行评估和测评。所以，对运营商这块儿业务将来怎么走，其实也是一个发展问题。
目前，发展的热点对现有的计费系统，对通信进行计费，多样化的计费模式是3G时代运营支撑系统必不可少的。在2002、2001年的时候，我们宽带为什么发展不起来，我们讨论的核心问题就是计费问题。当时ADSL当时怎么发展？后来不知道哪位专家出现了“包月制”，我们按照包月制，才造成了ADSL在2003年的时候出现了飞跃式的发展，那年增长了1500%多，当时从40万用户一下发展到几百万用户。所以这里面的计费问题一直是大家比较关注的问题，将来是基于时长还是时段的，还有流量，还有基于套餐形式的，哪一种形式比较合理，我们说对于通信服务、通信业务和IT，为什么融合了这么多年，还出现了很难融合的问题？它的最大特点是什么？IT所提供的服务完全是一种个性化的服务，而电信运营是基于封闭的网络，提供的是一种标准化的服务。所以说电信运营商也很头疼，他们如何接入到ICT里面去，包括他们的互联星空、商务领航，他们投入了这么大的资金，但是在互联网IT领域发展的不好，过去因为他的服务非常的浅，完全是基于标准，给你一个端口就OK了。
未来的3G时代是关联计费，也就是向用户提供更多的业务组合，现在已经越来越多了，在这方面整体的计费系统都发生了变化，我们说对关联计费和融合计费是发展趋势。现在中国电信和中国移动在广东省、山东省已经开始做试点了，也就是OCS，在线计费将来是一个发展趋势，而且目前呼声越来越高。随着3G业务的发展，资费策略更加灵活和个性化，现在对运营市场也开始提到了个性化的发展。计费也将成为业务整体实现的重要组成部分。
对全业务运营将对运营支撑系统提出新的要求。对固网来说，我们说它需要提升的是营销能力和渠道管理能力，这是固网原来在建设的时候就没有考虑到的，还有合作伙伴的管理能力还有实时性能力。对于计费的实时性，开通实时性和即开即通的业务，过去一直在研究这种支撑系统结构。对移动业务，缺少宽带计费和电路计费，尽管它的实时性和监控能力都比较好，但是宽带计费和电路计费是它的弱点，至少在短期内，它更多的还是要发展移动数据业务，未来的综合移动平台，肯定要以互联网的业务作为它的增值平台。
对全业务运营进行了管理的变革，在目前现状的状态下，对固网是以本地计费为主，不支持移动付费和预付费。在未来支撑全业务交叉销售计费支持移动特性计费，预付费和后付费，融合计费实时计费。这是未来发展的计费系统的结构。移动不支撑宽带计费、电路计费，未来整合客户资料以客户为中心。现在对整体计费系统更多的要保证客户资料的唯一性，这是将来在全业务运营当中重要的发展特点。对于固网和移动网之间的整体计费系统发生变化的时候，或者说客户资料、内容发生变化的时候，这种可转换性也是必不可少的。
2008—2012年中国电信运营支撑系统规模预测：到2009年、2010年会有爆发式的增长，这里面主要是基于3G业务的考虑，到2012年将会突破百亿。未来移动通讯与互联网的融合推动了运营支撑系统的发展，在历时前面十年发展过程当中，IT发展的主体是互联网，电信发展的主体就是移动通信。在未来的十年，它怎么发展呢？我们从三个层面：一是业务的融合，所谓业务融合从自身上就是移动业务和固网业务的融合，也就是成立下一个FMC业务；二是从内容上，伴随着一号文的颁布，手机电视和多媒体数据业务成为我们发展的主流；三是产业的融合，我们说产业融合如何真正去实现呢？是从两方面，移动网络与互联网融合是不可阻挡的发展趋势。它们共同推动未来全业务运营的商业模式。还有一块儿是3G商用，TD已经逐渐走向成熟，WCDMA和CDMA2000会进行规模的运营，形成三足鼎立的竞争态势，各有优势。
这里是我们对运营商的建议：
外部因素：加强与服务提供商和设备提供商的合作，建立有效价值链体系。目前还要靠在座的各位设备提供商和方案提供商加强合作，建立有效的价值链，立足国内市场有针对性地拓展海外市场。
内部因素：深入挖掘客户需求，以客户、市场为导向，保持研发投入推进创新产品进入市场。包括智能精分系统，中国移动已经做到省分了，下一步融合以后，可能要做到大集中。我们和运营商接下来的合作我想会更顺畅一些，如果实现了内容的整合、渠道的资源、客户的需求、后台的运维管理，我想价值链的成立为下一步全业务运营带来了市场先机提供了机会。
对运营支撑系统集成商的建议：
我们从传统的比较早期的ITO的TMN，到现在TMF的eTOM，我们要符合标准，这种标准势不可当，现在有一些运营商已经开始考虑这方面的建设。架构合理，遵循开放性原则，有利于后期维护，尤其这次的整合，中国电信购买了联通的CDMA以后，接下来最大的问题在于运维问题。所以说，如果开始要基于开放性的原则建立它的平台，有利于后期的维护管理。加大对市场研发的投入，这要靠运营商和系统集成商合作是否顺利。巩固自身在价值链中的地位，其实各个厂商已经体现出来了，但是运营商在合作模式上还有待于探讨。总之中国的电信运营市场还是非常广阔的。谢谢大家！
中科大恒星电子商务技术有限公司电信产品总监 陈方友
陈方友：各位领导、各位嘉宾、各位朋友大家上午好！
刚才朱教授也说了，国际管理规范在中国的演进之路，我们今年做OSS领域进入12个年头，今天我把“构建新一代全业务服务保障系统”跟大家分享一下。
什么叫全业务服务保障？我们叫电信运营产品如果从销售的角度来看，可以分三个阶段：售前、售中、售后。关于服务保障，所有和售后服务相关的支撑活动称之为保障活动，和保障活动相关的IT支撑系统称之为保障系统。
关于新一代的含义，新在两个层面，第一个层面是面向全业务支撑，第二个成为业务创新点。
全业务服务保障在整个全业务运营格局下出现的，目前服务保障也出现了四种发展趋势，第一个是流程规范化，我们可以这样理解，原来基础网络的运行基本上是靠技术保障，目前服务保障整个支撑的技术难度已经逐渐下降了。服务保障的流程逐渐规范和正规化，这是第一点。
第二个趋势是综合化，传统的服务保障支撑领域主要是面向各个专业网络，面向后端，目前已经往前推，也就是说服务保障支撑要往前移，同时对后端就提出了综合化的支撑要求。
目前类似中国电信、中国移动、中国联通，中国电信推出自己的商务领航、小灵通、我的一家，这种品牌不断的增多，而且在逐渐规范，这种品牌的增多和统一，从两个层面。第一我站在客户的角度，要求有一个统一的客户感知，你的服务保障也能够有一个统一的支撑手段。其次作为后端的各个支撑部门要求能在同一平台上进行保障活动。
第三个趋势是服务外包化，刚才我们的吕总提到一点，这些年OSS领域发展趋势里面提到，也就是说服务外包，就是ICT。从目前我们国内中国电信、中国网通，这种ICT的服务外包目的第一要降低的运营成本，第二要减少企业的运营风险。整个IT服务外包要能发挥好产业链，刚才跟朱教授也说了，现在不叫价值链叫价值网了。也就是说，目前所有的全业务运营商要能够发挥他周围的资源优势，要把IT运维服务外包出去。
第四个趋势是管理精确化，主要是来自于客户技术发展、管理提升等方面，服务水平协议是不同的客户，商务客户，对不同的服务水平有不同的实现要求，这个要求落实到后端部门，每一个客户需要处理多长时间需要管理精确化。
再看一看，全业务服务保障建设的驱动力在哪里？第一个驱动力是来自于市场外部，刚才提到了市场外部主要是对于客户电信产品高效服务透明以及差异化的服务要求，电信运营商需要把复杂产品简单化以获得更多的客户，所有的客户资源打包成服务，同时让你的套餐容易让客户理解，就要让它简单化。其次，是来自于企业内部的，目前全业务竞争格局上要求每一个运营商能够有提供企业战略转型的支撑手段，这是全业务保障的建设的内部系统之一。还要方便快速支撑新产品、新业务开发，原来一个套餐要三个月，现在不一样。提高服务保障人员或团体的工作绩效，客户保障其中一个环节就是预处理，对客户处理的帐户在10000号，或者10086，类似于10060，对于你提供公共客户的帐户，我要求20%进入后端流程，也就是说你的客户服务中心水平不高的话，就会对后端产生压力。
在上述几种环境下，全业务保障系统出现了几个新的特征：
第一，全业务流程覆盖。前面看到eTOM整个保障流程实际上是覆盖从前端一直到后端，也就是说跟传统的MSS、BSS、OSS来讲，实际上保障的是贯穿整个前后端。所有的都要能集中起来，这就是全业务流程覆盖。
第二，建立与内部业务支撑系统交互，实现任务管理，任务处理的自动化。
整个全业务服务保障系统能够解决的一些主要问题：
第一，业务。在全业务竞争格局下分几类业务，第一是移动，第二是固定，第三是小灵通，还有增值业务等等。
第二，管理。企业建设服务保障的内部驱动力是精确化管理，我们知道如果要实现精确化管理要带来的问题，使用者怎样才能和系统融合。团队的创新能力，你让一个普通岗位的使用人员能够很顺利地使用你的系统已经不简单了，更何况你在此基础上进行整个团队的创新，这是解决的第二个创新问题。
谌低场Ｎ颐侵溃诖车奈蘼凼枪掏擞袒故且贫擞蹋故侨滴裨擞蹋贗T系统会犯一个通病，在客户现场会遇到两方面问题，第一是重应用轻架构，第二重建设轻运营。从IT整个软件生命周期来讲，整个IT系统从设计、规划按、开发、实施、测试、上线，一直到退出整个领域，是有一个完整的生命周期。我们要在完整的生命周期里为企业积累一定的核心资产。
科大恒星全业务服务保障系统的全面解决方案：
保障系统发展的历程：2003年之前，这个大背景是跟着整个电信运营商行业背景走的，这个阶段主要是分散的保障。比如说我是小灵通、移动、宽带的，都有不同的保障平台。第二个阶段是综合应用阶段，是服务于整个后端部门，或者是立足于某个专业的客服，它体现出来的特点是适应运营企业流程再造的需要。第三阶段是业务全满保障阶段，是2007年以后到现在是全业务保障，主要是支撑移动、固定、数据、增值业务、互联网应用等，这种新业务都要求能够在统一的平台上提供这种保障手段。它的特点跟前一阶段不一样，是以支撑企业战略为目标，以业务全面集成带动信息系统建设，以企业及业务流程带动其它信息系统建设。这是保障系统发展的三个阶段。
全业务保障系统解决的目标，主要是五个方面：全业务保障的目标来自于外部是客户的业务，来自于内部是重要保障，比如说每年三月份，全国开两会，各个省在这期间都要对重要的政府活动，每个运营商都会提供全业务保障。这是系统建设的基本目标。
整个基本架构分成几方面，包括三个平台和四类应用。我们把核心的业务平台拿出来详细讲一下。
这个核心的业务流程平台出现的管理背景，凡是和流程和人打交道的系统，相对来推广应用的复杂度比较高。寻求IT系统与人之间的平衡主动求变，原来传统的思维，行业里面有一句话，叫“前端是龙头，后端是龙尾，龙头动一下，龙尾摆十下”，这里面有两层含义，前端的业务响应比较快，后端改的比较慢，前端需要一天，后端可能就需要十天。一个BSS系统后面可能隐藏着十个OSS系统来支持它的活动，这也是全业务保障系统业务管理流程平台出现的背景。业务流程平台设计分为场景设置，开发人员操作定制，业务人员环节定制。
我们看一下整个业务平台实施的效果，左边是业务流程定制面板，里面有默认的流程库，作为新用户学习的曲线比较长，作为这种情况下，你要提供一种他能够学习的手段，这种默认的流程库可以提供快速学习，可以说就是培训中心。
具体结合中国电信省级运营商的平台，原来在两年之前定义一个新的流程需要一到两个月，现在包括新视眼、全球通、我的一家需要一到两个月，现在只需要两周左右。根据前面的场景设置，对于省级运营商操作目前是由我们抽象出来的一共环节是15149，流程2907。
企业ESB消息总线，规范了整个服务后端智能化和规范化。业务上可以快速的缴费，简化服务缴费，可以缓解IT发展和人力成本之间的矛盾，采用的大颗粒业务控制法。给IT带来的好处多了一个技术仲裁，传统之间发生问题，互相之间扯不清，所以ESB是起到了仲裁的作用。
构建开发技术，是将设计和编码合二为一，原来是行式的，就跟编流程一样，直接组合成应用程序。最后，把整个全业务服务保障做一个效果，它能够带给我们的，或者是开发商、运营商的价值是什么？从业务上来讲，它可以提升运营商全业务保障的运营支撑能力，缩短服务实现，提升客户满意度，促进品牌商品的统一服务客户感知。提升系统管理价值，规范企业管理流程，积累企业知识财务和无形资产。提升企业IT系统可管控可运营性，积累企业IT软件资产，提高架构服用度，保护系统投资。
我今天的演讲就到这里，谢谢大家！
网络技术工作委员会主席 知名电信专家 赵慧玲
赵慧玲：大家好，跟大家分享一下未来网络的发展趋势。因为今天的主题是有关运营支撑系统的，所以简要说一下未来的趋势对运营发展的要求。
从整个网络发展来看，我们把整个网络分成两个层次：一个叫基础网络，一个叫业务网络。从业务网络来讲，主要是网络的控制和上面的业务应用平台。从基础网络主要是它的接入、传送、IP，我们觉得业务网络对运营商来讲更加重要，它主要是业务能力开创，统一的用户数据，有不同的业务能力的组合和业务管理，所以这块儿特别重要。我们觉得在未来的业务发展中，要坚持统一开放水平融合的趋势。
这张图基本上给出了对未来业务网络的总体架构，分了四个主要含义：第一是将来做融合业务，用户属性的数据库应该能够统一；第二是统一的业务管理平台；第三是它的各种业务能力能够进行组合和快速部署；第四是支持多业务绘画能力。
对融合业务大家都特别关注，包括它相当于融合的EPN，融合的视频监控。对各种家庭娱乐信息化等等有多种多样的融合业务的发展，我特别想跟大家共享一下，最近全球开了一个EPN的创新大会，对于视频的融合给了很多创新，比如说你在看电视的过程中，它可以把视频和即时消息结合起来，这是一个融合。我可以在看电视里放广告的时候，可以同时交互你的定购信息，我对这个广告感兴趣就可以同时咨询和购买。还比如说，IPTV跟话音的融合，比如说你看到一些视频的通信，可以进行大众式的投票，现在都用移动短信做的，实际上很多都是交互型视频的多业务融合，这个例子就是给大家展示一下。
实际上还有一个很好的例子叫“协同办公统一通信”，国外叫“UC”，实际上也是利用整个通信网络，给客户提供融合画面、视频、话音、即时消息，可以在移动手机终端上进行融合通信，这个行业也是竞争的格局。我列了能够提供这些设备的厂家，大体分为计算机、电信设备、软件、硬件实现的都有，这样的竞争格局，从整个网络方面讲，实际上也是提供我刚才说的融合主题。包括视频监控、视频通信、即时消息、话音等等一系列的业务能力平台，能够根据用户的需求进行自由组合，提供相应的支撑，而且用户可以采用不同的终端能够接进来，目前CCSA行业标准已经启动这方面的标准化工作了，包括我列出了现在做的一些内容，包括相关的架构、需求、网络、终端、接口、将来的参考模型，怎么能够把那些计算机和工业界、电信的需求相应参考的业务接口进行规范，这样使得相应的即时消息和短信和融合的信息大家能够一起快速的部署。
说到未来的演进和业务能力平台的时候，开放性也非常重要，大家知道互联网适时的开放标准也是大家非常重视和关注的内容，现在国际标准和业务平台大家都关心，所谓的OSE，就是开放的业务环境。大家都在研究开放业务环境的网络能力和第三方开放的能力，我说的这些内容都是对运营支撑系统支撑将来运营商的融合业务和开放业务能力，这些都是有关联。包括刚刚最近通过的一个国际标准OSE，通过八个功能组建，包括协同、发现、注册、管理等等这些业务能力，这里面很多OSE的标准，也有中国电信的贡献。
除了开放性以外，现在比较活跃，特别是在互联网领域比较活跃的提法叫“用户为中心的业务生存环境”，用户不仅仅是网络的消费者，他同时也是内容的产生者，会大量的产生很多丰富的内容，在这里面特别想介绍一个叫OPUCE，提供一个交流平台也是专业的网站来讨论用户怎么能够生成一些这样的业务，进行消费者的定购、评价、业务组合等等，这块儿在行业里面是非常重要的。
在下一代网络中有一个特别重要的趋势就是网络是为信息化提供服务的，现在美国运营商的转型提的口号是：“要对所有的信息化进行标识管理”，这在国际当中有很大的IBM的管理体系，把所有的信息标识化，目前不仅仅是电信，所有的信息都是无所不在的网络，把各种各样的，除了鱼不能贴标签以外，其它所有的都可以贴标签。现在很多欧洲运营商都进入到这个大行业里面来，推动国际上大型的标准化的制定，就是IBM的一些机制的体系架构和管理系统，在整个NGN网络的体系中，提出了关于所有IBM的传送机制和管理机制的相应要求。这里面列出来，整个下一代电信网络，新增的内容，包括企业网，我想说的是IBM，这是大家非常关注。
对整个业务进行了多媒体宽带视频业务进行了详细的分类，里面有很多详细的业务内容，时间关系就不详细介绍了。
这里面介绍了很多未来电信网络的融合的趋势和新的动态，我们对未来的运营支撑系统，对企业的转型和支撑融合也有很多要求，我们觉得现在还确实有一定的差距，特别是满足以客户为中心的运作要求，能够提供为综合信息服务，特别是客户品牌、精确化管理来满足整个行业发展，现在运营商都是全业务，特别是业务的融合和价值链的管理和企业专业化运作管理都非常重要，要不断地朝这个方向。现在运营商都是这个目标，要建设成世界现代化综合信息的提供商。
刚才我介绍了融合业务，实际上未来多业务、多网络，对多种终端多模终端是我们国家的现状，对整个综合信息服务的价值链和品牌经营、精确化管理对运营支撑系统都提出了更高的要求，都希望能够更加的标准化、量化、流程化、信息化。从整个IT的架构上来看，也要进一步扩展和完善一些关键的应用系统，包括一些企业的门户，包括完整的数据架构，做成一体化的CIM，完成计费和平台管理的能力。提高相应的运营效率，MSS一定要一体化企业资源管理，实现管理精确化，这些都要不断地提升。
我今天说的融合趋势主要的是要有一种很好的资源的调配，面向网络用户、产品、网络开通保障体系架构，要不断增强企业的竞争力。业务融合不断地发展过程中，从用户的角度怎么能够提供比较便捷的号码、帐户、帐单，对IT集成要点要做好资源的调配和业务管理。
提升运营能力我觉得是支撑系统最重要的需求，从大的角度来看，从运营商的需求来看，实际上要支撑面向客户的品牌经营的支撑体系，这是非常重要的。有效的支撑业务的融合网络和全网络的运营，要不断提升客户的全网运营的服务效率，精确化的管理，以及企业的整合应用，同时不断地驱动价值链来扩展和延伸，集中相关的合作伙伴的管理，不断地完善客户评价的管理，有效地集成业务管理平台和相应的IT支撑系统，加快增值业务交付能力。
从整个全业务融合的例子出发，来讲一下未来业务网络，来打造融合的业务平台。最后，从全业务技术运营来讲，支撑系统要不断提升客户品牌支撑全网运营的能力，以及驱动价值链扩展的能力。
我今天发言就到这儿。谢谢大家！
亚信科技（中国）有限公司资深顾问 白靖
白靖：各位领导，各位专家、各位嘉宾，大家上午好，非常高兴能够有今天这样一个机会，在这里跟大家分享一下亚信整合咨询在助力运营商精细运营这方面的经验、心得和体会。
在讲正题之前，我想花十秒钟时间做一个澄清，因为今天见到很多朋友和同事，大家都在问这个问题，亚信是一个做IT服务的公司，大家不知道亚信也是一家做咨询服务的公司。他在提供IT运营服务的同时，也在提供IT咨询的服务。
我为什么选这样一个题目跟大家做交流和分享呢？整合咨询助力精细运营，原因有三个：
第一，今天讨论的主题是电信运营管理和运营支撑平台的建设，我们认为在电信重组和3G来临的背景下，精细运营是未来电信运营转型的一个大的趋势。
第二，我们在大量的项目实验中，我们会发现在精细运营转型中的进程中存在很多长时间困扰运营商的难题，要解决这样的难题就需要整合咨询这样新型的服务模式出现。
第三，亚信在为中国20多个省份电信运营商服务的大量项目中，我们在整合咨询助力精细运营方面，积累了很多方面体系，如组织体系、服务体系等，也为运营商运营改善带来了实际效益，我们希望有机会跟大家分享。
我的内容主要分三部分：第一，精细运营进程中面临的难题；第二，整合咨询方法和助力精细运营实现；第三亚信整合咨询助力精细运营案例。
我不知道在座的有没有喜欢旅游的人猜出来这个图是咱们祖国美好风光的哪个地方。大家看到，这是长江三峡，在岩壁上面在2000年前就写了四个大字：楚河汉界。今天引用这张图要表达的是一种距离，一种鸿沟。为什么我们要表达这样的意向呢？因为我们在大量的项目实践中我们会深刻的感受到，在运行上精细的运营转型中，我们的业务运营管理变革和IT变革之间，我们面向管理变革的咨询服务和面向IT变革的咨询服务之间是存在一条鸿沟的。
我们举个例子：比如说从2002年、2003年左右的时候，很多电信运营商都在引用商业智能来助力精细化服务的技术，很多运营商都建自己这样那样的精细分析系统，经过很多年的建设之后，我们去访问两个运营商的主管领导，一个是业务部门的主管领导，一个是IT支撑部门的主管领导。作为IT支撑部门的主管领导，他会说，经过这么多年的建设我们系统有多少数据，有多少丰富的信息，我们能提供多少功能，有多少子系统，非常庞大。他会觉得非常有成就感。但是我们去跟业务部门领导交流的时候，我们问说，您对咱们的精细分析的智能系统感觉怎么样？他们会说很不好用，基本上都不用。大家的反应是有极大的不匹配。同样，业务部门也引入了很多咨询服务商做咨询服务，可能在刚刚开始进行咨询服务的那段时间，我们会为咨询公司漂亮的报告，精彩的描述感觉非常不错。但是，往往在咨询服务结束之后两、三个月的时间，所有的管理变革又恢复到平常。所以，我们在这里想用这样一张图来表达这样的一种鸿沟。
这两个难题一个是面向管理变革的咨询服务难以落地，咨询商提供了很多很理想很美好的解决方案，但是往往在完成这些咨询项目以后会被束之高阁不再使用。同时面对IT变革的支撑服务，我们做了很好的系统，但是跟业务人员使用和业务流程并不匹配。这两个难题一直是困扰我们在精细运营转型过程中的两大难题。
这两个难题的产生应该说是由运营商和服务商两个层面产生的，我们从运营商的角度看，业务部门缺乏一些变革的动力，需求也是表面化，因为他对IT了解比较少。从支撑部门看，往往定位于自己是被动的服务提供者，对业务需求缺乏深刻的洞察和有机融合。从服务商的角度看，做咨询服务往往是属于重咨询轻实施，因为很多年以前，咨询服务就有这样的一个金科玉律：“做咨询的不要去管实施”。这样也带来一个很大的问题，就是咨询方案的理念和现实差距往往会很大。咨询方案难以落地南帝最终创造价值。IT服务商重系统轻业务，系统与业务差距大系统建设难以应用难以最终创造价值。
要解决这两大难题则是一个系统工程，需要运营商、服务商多主题多层次的转型。作为业务部门要强化忧患意识加强管理变革，充分认识到IT这样一种战略性的资源，提升业务效益和管理效益。支撑部门要从支撑者转型到使能者，从被动服务到主动服务，从需求引导牵引需求，业务IT深度融合。
作为服务商，我们发现这样产业的转型越来越需要这样的服务商，能够提供从业务咨询到IT支撑到应用落地的一体化服务，以创造价值为导向，面向执行设计咨询方案和系统规划的实施与应用。所以我们认为电信运营转型的过程，互换整合咨询这样一种新型的服务模式。这样的模式将改善业务和支撑的基本关系。在原来的支撑下面，业务和支撑是断裂的，可能业务人员有这样的需求，但是并不反应到支撑上面。在原来的模式上，业务的需求传达到IT规划和设计的时候，可能是变形的，信息有很多的变形。但是在整合咨询模式下，我们对业务的理解和对IT的设计是前后一体的，这样新的模式是一致性的，很好。
在原有的模式下，我们是局部最优的，因为作为运营商的业务部门，他们提需求的时候，会只关注我需要最完美的来满足我的业务需求，但是同样支撑部门做支撑系统的时候，他说我要用最先进的技术来实现系统的设计，他们的要求都是局部最优的，而并不是整体最优的，在整合咨询模式下可以做到整体最优。最重要的是在原有的模式下，不管是咨询服务、咨询方案，还是缺乏业务灵魂的IT系统建设，最终都难以为运营商创造价值，带来运营的改善。但是在新的模式下，这样的价值和最终运营价值是可以实现的。
所以，我们认为在原来的工作模式下，我们的业务跟支撑，咨询服务和IT服务之间，就像长江三峡两岸一样，中间有一个巨大的鸿沟存在。但是在新型的整合咨询模式下，业务与支撑之间有可能做到水乳交融，相辅相成。
从这个分析中，大家可以看到整合咨询这种新型的服务模式的价值。
第二，整合咨询的方法。
我们任何整合咨询的核心思路就是要去整合运营咨询的能力和IT咨询的能力，包括对运营商业务部门的运营能力的整合和对支撑部门IT能力的整合。我们要建构一个业务能力提升和IT之间的桥梁，来助力运营商系统持久的提升。
整合咨询的核心方法是要把建构精细运营业务改善与IT支撑间的端到端的通路。这里面说了三个层面的通路结构。客户体验层、应用管理层、平台支撑层。
大家可以看到颜色最亮的是平台支撑平面，这个通常是做IT建设的，还有业务部门都很关注的部分，比如说我们要建设一个运营商的精细分析系统，或者是别的什么系统，我们需要强调数据的保障和数据的管理，大家都会非常关注这样的领域和问题，都有一些相应的考核指标约束大家把这些事情做好。
在第二个层面，应用管理层相对来说有很多环节，通常会被大家所忽略，到今天为止，我们会看到中国电信运营商很多系统的建设在业务前期的业务咨询，需求规划这个环节非常薄弱，更多的是基于简单的需求分析就开始进入到系统设计开发的环节，一头一尾，在建设一个IT系统之前，业务需求非常深度的洞察和分析以及规划，以及建一个系统之后，对业务的生成和推广都是很薄弱的。这种应用端到端的管理是满匮乏的。
第三个层面是客户体验层，更少有人考虑，如果运营商会为最终的客户提供这样的服务的时候，我们要关注客户体验，同样IT支撑部门的平台建设，其实也要考虑客户体验，只不过这时候的客户是我们自己的业务部门。我们很少去考虑这个系统里面提供的数据使用的系统的运作流程，最终创造的价值到底是怎么样的，这是作为IT建设中大家相对考虑很少的。
我们认为整合咨询的核心方法就是要把这三个层面通盘的考虑，在三个层面都能够形成端到端的通路。整合咨询重组同时也需要有一个组织保障，在整合咨询服务模式下面，可能一个项目的运作，或者说我们要解决一个业务问题，要改善运营商某一个领域的业务，需要业务部门和IT部门以及整合咨询服务商三方构建起一个协同工作的联合小组来完成这样的工作。
第三，亚信整合咨询助力精细运营案例。
这是我们帮助某一个移动通信运营商做基础话音业务精细运营的案例，虽然说移动的话音业务已经发展这么多年，但是在今天还是有不少的省份，还是有不少的市场，大家是按照非常粗放的、做大众化的市场模式在运作。随着市场的饱和和竞争的激烈，即使对于传统的话音业务，我们也需要满精细的来运营。在这样的案例里面，我们深入细致的剖析了某一个特定省份话音的需求市场，我们系统的研究了客户的消费结构，包括各个细分市场，针对不同细分市场我们设计不同的业务策略，提供可以执行，可以落地的资费政策，最终带来这个运营商，话音业务的提升。
第二个案例是关于数据业务精细运营的案例，在这个案例里面我们帮助某一个移动通信的服务商去改善整体的数据业务的运营。我们为他们提供了从整个数据业务战略的规划，运营体系的建构，还有配套IT支撑系统建设，所有的端到端的服务，不仅仅是在业务层面提供策略建议，同时也将这些建议进一步落地，落实到相应的IT支撑系统建设里面去。这样的整合咨询的服务模式，从用户咨询到IT建设，到实际的运营执行和推广，这样的模式取得了非常显著的效果。在2007年，这个运营商全省GDP的增长是14%，用户数的增长是30%，整个收入的增长是20.8%，为什么？因为他实行了单向收费，所以用户数的增长可能要把收入增长更高一些。因为我们有协助他全程提供整个数据运营的服务，数据业务增长这块儿是49%。大家可以看到，这个整合咨询的效果是非常显著的。
第三个案例是整合咨询助力集团业务精细运营。在电信重组之后，三大运营商都属于全业务运营，集团各部门运营是各大运营商都特别关注的领域。当前，集团业务的运营总体来说还是有非常强的关系导向，特别是在一些传统的移动通信服务商，因为他不像中国电信集团有非常丰富的运营经验。他们在做集团业务更多的是依赖关系，客户经理可能跟某集团的老总关系很好，就把这个业务拿过来了。但是客户管理是以客户价值为导向的建设，在这个案例面我们对某一个省移动通信公司所有的集团客户构建起一个价值的评估体系，按照行业规模需求特性，对整个运营商的贡献度等等，很多指标构建起来的价值评估体系，在这样的基础上，构建分层的精细服务的体系，最终助力精细运营的改善。
目前亚信咨询已经为中国近20个省市的知名电信运营商提供整合咨询服务，我们也希望未来继续倡导发展这样的精细运营模式，助力其提升精细运营能力，使电信运营的效率得到持续的改善。
Amdocs（中国）有限公司高级副总裁 纪飚
纪飚：各位领导、各位专家、女士们、先生们大家上午好！
我的题目是“以低风险加速企业战略转型”。2008年中国电信行业最大的特点是什么？答案是显而易见的，就是电信行业的重组，电信行业的重组姗姗来迟一波三折，这充分体现了党和政府对这次重组的审慎和谨慎，这个道理是显而易见的，因为重组也意味着风险。重组之后所有的运营商都成了全业务运营商，有一个共同的趋势就是会加速转型，同样转型也是有成败的。所以说对任何运营商来说，转型的方案有非常多的选择，但是有一个共同的因素都必须考虑，就是以低风险加速企业战略转型，这是做生意的基本原则：先避风险，后谈赚钱。
现在手机的功能越来越强大，互联网普及以及它承载的业务也越来越强大，运营商进行整合，所有这些因素综合到一块儿，给客户带来什么呢？或者说对最终用户又期待着从运营商、从电信提供商那里获取什么呢？我们说，在可见的未来，包括现在，中国电信行业具有这样一个特点，网络无处不在，新的业务模型不断涌现，市场饱和，竞争不断加剧，重组之后竞争更会加剧，从而用户的流失会加剧，盈利的压力会加大。这个时候运营商之间的竞争会集中在哪方面？或者说你想胜出你应该在哪方面领先呢？我们说差异来自于体验，或者说差异来自于感受。
举个例子，我们总监每天早上从星巴克咖啡来到办公室，我说你去星巴克那么费钱为什么不自己带着咖啡到办公室冲一冲呢？他说，你不知道那个感觉不一样。显而易见，星巴克给他提供了不一样的体验。
苹果的专卖店每平方英尺的销售额可以达到4032美金，连世界顶级珠宝品牌2000美金都不到，这就是说一个大众消费品的单位面积销售额竟然超过了顶级的奢侈品，这不能不说这是一个商业奇迹。
经过研究发现，只有1/3电信运营商能够在半年以内给他的用户提供新的业务，新的体验，还有2/3要在半年到一年半时间才能推出一种新的服务，给用户带来新的体验。在这个不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼的时代，速度就意味着利润。不仅如此，经过调查发现，有80%的电信服务提供商，他们自称我们给用户带来了很好的体验，可是非常遗憾的是，其中只有1/10的运营商说我们感受到了。这是什么问题呢？他在提供服务或者提供产品方式上出了问题，再追根溯源的话，他的思路出了问题。就是有一个所谓的外转内，还是内转外的问题。内转外就是一切以最终用户的体验为出发点，他们当时是这样做的，我们的研发、产品、解决方案、实施等等一切是为最终用户带来最好的体验为准则。外转内就是后面没有人催我，机会难得，如此多的行业专家领导在场，这是宣传公司的很好机会，卯足劲讲，讲上一个小时，但是时间长了客户抵触了。如果你能在最短的时间里把最好的方式告诉我们，这就是皆大欢喜，这就是内转外。
根据我们的调研发展，在转型的过程中，运营商主要关注四个指标，设计一种与其客户体验，凸显自己的特点个性化简单化有价值，以低风险战略转型。在转型过程中，可供宣传的方法千千万万，我们经过研究发现有两个比较常见的误区，一个是IT基础设施的误区，也就是技术保障的误区，我们把这种做法看成是头疼医头，脚疼医脚的解决方案，不能给客户带来很好的体验。另外一种误区也是比较常见，我们称之为系统集成的误区，没有最终给你的用户带来什么样的效果，什么样的体验，所以结果会怎么样，也是可想而知的。
Amdocs是怎么做的呢？我们是内转外，我们是从客户体验为唯一的出发点，视为我们最高的价值观。是Amdocs有一个具体的数据，基于这样的理念，Amdocs有200多条这样的流程，是基于Amdocs理念诞生的。我们可以给运营商最后用户带来最好的感受。
我们看看现状，以后这绝不仅仅是软件方面的问题了，而是一个企业业务流程和IT架构方面的挑战。我们的感悟是，正确的产品、正确的软件或正确的架构将会解决客户体验的难题。
这就是Amdocs CES客户体验的蓝图，这是客户体验系统的全套产品的组合。（PPT）有一个事实我必须跟大家说一下，在这里有很多产品已经在中国本地进行二次开发，我们把这个开发叫做中国本地化。Amdocs有16000多名员工，遍布世界50几个国家，为电信运营商提供服务。
总结：我们前面举了星巴克、苹果的例子，在转型的过程中，我非常愿意把运营商或者把信息服务提供商称之为将来数字化生活方式的承担方，我愿意比作一个超市，超市前不久有一个沸沸扬扬的事件，就是家乐福。家乐福、沃尔玛、麦德隆，我们把超市的房子比喻成基础设施，就是交换站、基站传输，我们把里面的琳琅满目的商品比作为电信提供的产品，我们先说这两样。房子可以完全一样的复制，就像联通、移动、电信，你们可以从西门子，可以从诺基亚、从MOTO、从爱立信买到完全一样的产品，里面的商品也是完全一样的东西，因为家乐福自己不生产产品，沃尔玛自己不做产品，他们是采购来的。随着采购量大到一定程度，价格也没有太大差异。差异在哪里？差异在于无论是家乐福、沃尔玛、麦德隆，他们的商品是几万种产品，来自于几千各国家，来自于全世界，但是他们的运送、产品搭配、包括产品的摆放，类似于电信业务的捆绑，也是一样的方法，在几万种方法的情况下，人不可能做出那样精密的组合，必须依靠系统，就是支撑系统。所以沃尔玛作为全球最大的企业，他的竞争力在于他的支撑系统。里面的东西可以是同样厂家，同样价格采购，房子一模一样，你建造得可以比他更好，但是你可以把里面的商品采购得更精细、更精彩。所以在运营商转型过程中，选择一个好的，又有世界顶级经验和丰富本地经验的合作伙伴是至关重要的事。谢谢大家！
山西移动IT规划建设中心总经理 陈钢
陈钢：很高兴今天有机会跟大家在这里做交流。我是山西移动的，做IT规划，也做建设。这几年来积累了一些经验，现在主办方希望我来讲这样一个题目，主要是FMC业务的发展对运营支撑系统的新要求。我想了半天，最后我想出了这样几个题，企业融合是“家长之命”；业务融合也是“媒妁之言”，支撑系统是运营业务驱动，最后是几个关键的问题。
今天这个会我个人感觉开的有点儿超前，融合的主题和融合问题我们已经谈了好几年了，我也在很多交流会上跟大家做过交流。今天的融合从组织上面的融合已经开始了，这个组织上的融合，企业上的融合，中国的特点非常明显，跟世界其他国家来比，一个企业的老总在这样高层的水平上面进行交换，在国外很少见，但是在中国已经很频繁了。新移动、新联通、新网通三家组合以后，我们发现这中间有一些变化，带来了三网在IT方面融合的变化，非常重要的变化就是基于IT业务的几个变化。在通信方面，大家看上面，我提出来的问题是一个是全业务，一定是做全业务就是FMC，不管融合不融合都要做，融合已经是势在必行。现在问题是，原来的系统怎么支持这个融合，大家知道联通后台系统中间，G网跟C网有很多东西是一体的，不管是什么样的信息都有很大的关联性，现在一分为二，等于是一个联体儿把他拆开了，拆开后分到两边去，怎么能让它更好的成长，的确是非常大的挑战。
另外，在固网跟无线融合过程间，体现了竞争的差异化，现在就这个问题稍微多说两句。从移动的角度看，从IT系统规划的角度看，我不会过多的想往前推动多少东西，我会等，我要看新电信、新联通是怎么走的，他们是怎么做固网跟移动的融合。跟互联网的融合，跟固网的融合，跟无线的融合已经到了势在必行了，从现在开始到今后三到三年内，会看到这三方面融合出来的结果。这些结果竞争对手的变化会导致出移动的变化，我是这样认为的。因为移动在变化过程中，本身是领先者，领先的人的挑战是自己，他没有碰到巨大挑战的时候，同时看到另外有两个潜在的竞争对手的时候，他最好的策略就是不动，先不要动，先看对手怎么动，特别是对手都是从移动出去的，都知道移动是怎么发起来的，也更知道移动的弱点在哪里。
那么，在互联网跟无线和固网通信的联系中间，大家谈到了计费跟服务的问题，计费到底是要走OCS，还是走什么方案，这个主题已经谈了很久，我参加了四次国际会议，大家都在讨论这个问题。在媒体这方面，一个是监管的问题，一个是运营问题，这两个问题都不是我们能回答的，要看下一步的“家长之命”。
企业融合中间有一个这样的问题，电信运营商的思维方式和其他运营商的方式和服务商的方式是不太一样的，电信运营商认为商业机会不大，而技术手段是无穷的，太多了，大家知道电信经营的核心竞争力来自于政府的管制和技术的变化，TD会不会成为技术变化重要手段，我不知道。中国移动在这里面会加入多深，也看不出来，这取决于新的老总的决策。至少有一点可以看到，电信运营商不把技术认为是全部的，在座的各位有很多来自于开发商，大家都认为技术不多，商业机会很多，如果马云在这儿讲他肯定讲这个商业机会太多了，他绝对不会让位电信那种做法，这是思维方式的不同。主要是想提醒大家，电信运营商的考虑的思维方式不同，会导致我们的很多策略不一样。
第二，业务融合是“媒妁之言”。
通信的业务发展有很多东西是遵循这样一个模式，实际上我们今天在业务创造的很多东西，在网络上创造的很多东西，其实就是复制这样一个过程，从网络观点来看什么是可以消费的资源？今天上午朱教授讲的总有一个东西去消费，什么东西可以变成消费资源，是我们将来进入市场最关键的基本东西。从市场观点来看，哪些服务是可以卖的？电信运营商卖的是服务，我们的产品就是服务，我们没有像电脑一样的东西拿在手上，但是我卖的东西是全球通、神州行、动感地带，这是什么东西？它是一股气还是水，它只是一种服务，是这么一个东西。而这些服务怎么组合来吸引用户，让用户使用，从而用户从中得到价值。就是由什么东西引发出消费的欲望？你们把手机扔在家里不用能不能活？我自己试过，完全可以，但是手机现在变成了每个人不可缺少的工具。实际上这是欲望所决定的，这些欲望是由手机这种东西给你带来的。有没有增加价值？没有增加价值就要看同质的价格。我不认为电信的老总和新联通的老总他们会用价格战打，因为他们都是在移动发展过程中知道这一点。最后说到底，还是开销在哪里，价值在哪里。
从动态的商务模式，从IT角度看，为什么说是媒妁之言？由于刚才的分析，今天看到的动态的商务模式，为什么是媒妁之言？以往总是认为人家外国人是这样干的，美国人、欧洲人是这么干的，所以我们要基于这种模式定义出一个商务模式，其实中国很多通信业务非常习惯的总是要拿国外的观点讲，像今天朱教授一来就讲TMI，这是很正常的，因为人家要比我们研究的细。但是今天发生变化了，变成右边儿的状态，变成了动态的商务模式，变成用户自己在去创造自己需要的产品，就是Google的模式。今天的模式很大的挑战者来自于Google，这样就发生了变化，以前全是厂商在推动，这样一步一步发展出来的模式。今天变成什么了呢？变成最小的这一块儿，IT在一个企业里面发生的作用，作为企业的核心竞争力非常重要。
今天这种新的电子商务模式，朱教授今天上午批评，有的人经常说业务模式就是商务模式，他批评的就是我，因为我愿意用业务模式，但是作这个地方我同意用商务，实际上就是原来的方式发生变化了，客户要基于FMC，各种不同的业务都要，我要固话、互联网、手机，什么都要，所有东西就形成了营销渠道，所有的新的东西都变成了一种新的商务模式。这里面出现了两个协同，企业里面说起来就是一个品牌，通过各种界面，为用户提供的东西就是这三点：无处不在、可信任、简单易用。如果不能达到这三点，再好的业务，再好的发展，我觉得现在电信的发展像枣核型一样。另外一个协同就是在品牌管理过程中同样还要实现无处不在可信任和简单易用，但是后台要实行服务集成、交互操作、企业文化。文化要代表这个企业的业务，能够形成企业的强大推动力，现在的文化我认为必须要清晰简单，中国移动现在的文化建立起来的东西，并不简简单单，我并不认为这个东西很确切。
既然家长之命不可违背，媒妁之言不可控制，那我们只能跟着市场变化，今天这里应该是99%是对IT感兴趣的，我在山西负责整体IT的规划，同时我还负责重大系统建设，大规模投资我都要负责实施。在做这个过程中，我们现在考虑问题比较多的东西就是这张图看的东西，谈到了运营商向NGN过渡，谈到NGN大家总认为比较抽象，现在好像什么东西加上一个N字就变成NGN了。什么叫NG？我讨论一下我的看法，我认为随着业务的发展，全业我们务的融合，将来的竞争一定来自于组合拳，既然王晓初知道靠打价格战赢不了中国移动，他一定会发挥他在中国电信现有的优势，比如说小灵通优势，他一定会发挥中国电信现有的优势组合跟中国移动打。我们现在的老总现在已经失败输给王晓初了，今天我就不相信王晓初用当初赢人的手段反过来再来赢中国移动，所以他必须做组合，组合出来的东西是什么，我不知道。我也不相信李刚能拿G网用打价格战的方式去打中国移动，这个东西这么干，一定会死的，没有这么干的。
大家知道，今天的计费是基于什么？都是基于HR这样一套方式来做语音临时开通的业务，可以即时开通，现在由于这种组成发生，我就给你一个套餐，我还要HR干什么。大家知道，电信搞了多少年的流量计费，现在谁还按流量计费，没法做，谁家里的互联网是按流量计费的，我感觉没有什么生命力。最后都变成了套餐形式，反正你交20、30块钱你想吃什么就吃什么，如果变成这种方式，我们今天的经营形式都要发生变化。
实际上今天我们关心的核心问题还是一个字，交活。现在市场在发生变化，你有没有把这个东西推销出去，对于服务怎么实行，对于业务怎么高度自动化，目的就是使服务的集成要实现自动化，使业务的集成要自动化。这是我们现在要考虑的问题。随着NGN的发展，实际上谈到NGN的时候就是一个核心问题，就是使业务数据到流程的集成到服务的集成，以及描述等等这些从这四个层面，从技术策略到服务模式，到业务策略要实现Automate，所以，NGN体现出来就是快速能够听到市场上面的反应，而且能够快速的反应，而且能够快速的生成出你所需要的服务。
今天我们所面临的系统，处理的状态，就是在实现业务流程的集中和业务流程自动化的过程。这里面有一个最核心的情况就是松耦合和隔离的问题。山西移动是一个比较小的公司，我们只有1400万用户，我们现在管理的数据级大概是140T左右。在这种情况下，为什么会出现这么大？就是因为出现了大量的紧耦合，我们今天的帐务系统，计费系统现在出现的问题已经难以忍受了，虽然计费没有出问题，但是我们在后面支撑这个系统是很费劲的，每一个系统上线我根本都不敢睡觉，就是怎么样把它变成松耦合，这是一个问题。
在系统融合过程中有这样几张图，一个是新业务推出的速度在加快，新业务解决方案在不断地增加，新业务解决方案中间的矛盾可以用技术方法来解决，可以缩短这个鸿沟，但是速度已经滞后了。现在出现的情况是什么？需求超过了供给。IT系统没有办法支持系统这样快速的变化，谁能解决这个问题，哪个厂商可以解决这个问题，无论新移动、新联通、新电信都会给你们磕头，因为我们自己没有能力做这个系统，的确是这样。NGN供给模型，怎么样实现这种理想的共产主义状态？曲线总在我们理想状态之上。
总结和趋势：业务视角流程视角、IT市郊，全业务经营竞争序幕将拉开，竞争格局将产生导致业务流程的变化，NGN网络和IT紧密结合将成为主旋律。融合的起点和重点都由流程来贯彻，融合本身是一个改进的过程，最大限度的保护和发挥原有资源，因为每一个电信运营商都不愿意自己原有几十亿、上百亿的投资付之东流。对流程的支持体现在对服务能力的集成。
最后一句话，错误的假设，加上正确的推理和疯狂的执行是人类陷入万劫不复的根源。
谢谢！
南京中兴软创有限责任公司广州研发中心总经理李万英先生
李万英：各位领导、各位专家、各位朋友，大家下午好！非常感谢赛迪给我这个机会跟大家一起交流，这个安排给我很大压力，刚才陈总给大家唤醒，唤醒以后可能想听到一个很好的演讲。所以我今天干脆给大家一个结论，不做大的说明，我今天给大家共享的是网格技术成就全业务运营与管理。
可以说网格技术大家听的很多，也是IT业非常流行的一个词。这个题目大家可能觉得有点儿大，刚才陈钢说的是技术和商业机会有一个对比，这里面网格技术是不是抬到太高的位置了，这是第一个大的改变。第二成就这个动词，大家是不是觉得也有点儿夸大，我希望今天通过十多分钟的交流，大家能够认同这个观点，同时在未来的IT企业里面，我们的蓝海在什么地方，是不是通过网格技术的发展和应用，找到IT厂商自己的蓝海。同时也能满足电信运营商全业务的运营与管理。
时间原因，大致的把一些想法和观点跟大家讲一下。
网格技术也是互联网发展到现在一个必然趋势，我们知道互联网通过了三代技术的发展，第一代到了设备的互联，第二代到了网页的互联，第三代是网格技术。网格把什么联起来了呢？我记得做了一个对比，信息高速公路是把传递获取信息的技术措施，而网格是信息处理的技术措施。大家可以看到，网格技术发展到现在，应该说现在是解决关键问题的关键阶段，这个阶段很快就要过去，我们接下来就是要有效应用。其实应用家可以从互联网查到很多种这方面的知识，包括税务、银行、教育、科研等等，这些方面的应用可以说是层出不穷，尤其是企业网格应用又是大量的出现。
那么，如何有效的应用网格呢？可以说如何有效的把原来互联网本身不具有的零散的信息变成集中的信息？可以说这给我们提供了很多机会。也就是说，我们要从跨越，要从3W到3G，要做到这种跨越，我们的路还很长，但是跟我们的机会也很多。
大家可以看到，这是一个典型的网格计算的环境，网格计算是网格应用的一个大的特点。网格发展的过程有几个阶段：企业网格、合作网格、服务网格。中国电信现在做的支撑系统其实已经在做网格了，我们知道计费不管是移动也罢、电信也罢、联通也罢，计费都在集中，而集中本身就是网格应用，包括CRM在全省的集中，以及到全国的互联，这本身也是企业市场营销这块儿的网格应用。还有我们讲的经营分析、企业数据的网格，这些东西都已经开始做这样的工作，未来合作网格，通过这样的网格应用、数据集中，产业网或者是价值网，刚才朱教授讲了是价值网，这个价值网就是网格改变了我们未来的商业，所以说是合作网，那么这个合作网会是什么？这个信息从哪儿来的？这个信息要发布给谁？给谁应用？我们企业某一个需求，比如说我是一个很小的研究机构，我没有大量的投资，大量的计算设备，但是我希望通过网上一些计算能够共享出来，实现我的算法，怎么办？我就需要通过网格计算，找到我的环境，用低廉的价格得到这种服务。
说到网格，网格和运营商之间怎么关联起来的？我们讲网格技术跟通信技术紧密相关，通信技术和网格技术发展过程中，也有很紧密的联系。网格的技术构成以及它面向服务的层次结构，包括它的五层结构，包括基本功能，以及网格服务的构成内容，这里不做过多的讲解。
网格的挑战是什么？这样一个网格的挑战其实要做的工作是几个方面：一是如何做到统一视图？如何统一访问？如何统一管理？如何按需服务？网格面对的挑战就是要解决的问题，网格系统包括这些技术都体现了很好的解决方案。而我们电信的全业务运营管理，刚才大家都在谈全业务，我们讲全业务有哪些东西呢？全业务是不是说通过电信重组以后，没有移动牌照的拿到移动牌照了，没有固网拿到固网牌照了，是不是就全了呢？我们讲从网络的本身是全了。我认为如果仅仅是网络上的全，并不代表它的全业务，而应该说是如果它能够提┤娴男畔⒎竦幕埃芴峁┤嫘畔⒉返幕埃敲次胰衔獠攀钦嬲娜滴瘢运滴胰衔滴裼Ω糜辛礁霾忝娴目悸恰?/P>
我们现在来看，随着电信的发展与挑战，我们知道电信网络其实不管怎么变，现在是网络IT化这是一个大趋势，也就是说网络本身从原来的电信网络的划分到现在为止已经发生了很大的变化，今天赵女士在讲的时候也谈到了两层，一个是基础网，就是现在电信网络的分层已经变成了基础网和业务网，变成这两个层次，而这两个层次本身在基础网络这块儿IT化，而业务网络是向业务的平台化发展。这两者之间不管在网络方面还是在业务平台方面都是向融合的方向发展。面临这些IT的挑战，包括业务支撑的挑战，我认为和网格要做的内容都是一样的，要做到单一视图，要做到统一访问、统一管理、按需服务。这就是我为什么说网格要成就全业务支撑，因为网格运营的需求和电信全业务运营需求基本上是完全一致的，可以说是高度一致的。
我们现在都做了一些什么？大家可以看到，电信方面语音的融合应用，融合的消息类，还有个人多媒体、企业应用、融合的业务、运营支撑。这些都给我们提供了机会，这些业务基本上都是3G时代的业务，这个结论本身是我们企业在研发过程中，或者在对支撑这块儿的思考。
我们做了一些什么工作呢？我们举两个例子，一是这些业务本身我们做了一个开放的业务环境，以及综合业务管理平台，在这样一个开放的平台上面来满足业务开发，这个业务同时可以对外进行服务，通过外部各个行业的业务网格信息，通过业务平台进行发布，形成满足电信运营商本身对经济服务的要求。
电信运营商这块儿我们主要做什么呢？刚才我也提到了，我们在BSS、OSS方面也做了很多工作，可以说不管是计费还是业务开放平台等等这一整套框架里面，我们已经有很多网格的含义，可以说中国电信有些省份已经开始在做网格化营销，在做经营分析的时候也在做一些网格，包括资源本身如何和GIS结合起来做资源的网格应用，这些东西都是未来在支撑系统上面必须要考虑的。如果网格应用发生变化了，我们本身还要考虑什么东西呢？CRM如何支持合作伙伴？如何支持消费者和生产者本身的交互？如何支持消费者和生产者的应用？计费的模式改变以后，在业务平台的信息计费，包括计算的通用，这些资源共享的通用，如何在计费系统里面进行计费？这都是我们在这个环境里面IT系统必须要做的。
所以说通过刚才的简要说明，网格技术成就全业务运营管理，这就是我今天要想告诉大家的，也希望有机会能够和大家一起探讨。谢谢大家！
赛迪顾问股份有限公司副总裁 赵刚
赵刚：尊敬的各位来宾、各位专家大家下午好！今天跟大家交流的是客户管理方面的内容。大家知道，现在随着电信的重组，我们出现了三家全业务运营商，全业务运营商本质上是引入了竞争，最终体现在对于客户的整合方面。其实无论对我们的业务和运营支撑系统，无论是经营分析系统，能不能有效的考虑对于客户的深度价值的挖掘，是我们运营商真正提升竞争力的关键。
目前，我们在客户管理方面，过去的运营系统是不是做到了以客户为中心，是不是能做到通过一个客户的信息，抽取到跟客户相关的所有交易信息，是不是能做到所有与客户接触的渠道，都能够留住客户的信息，包括客户跟我们做业务的信息，包括客户跟我们进行投诉、反馈等信息，包括客户在我们的网站上，跟我们进行公司各方面信息的了解。在给客户服务的过程中，我们是不是做到了把每一个客户的有效信息留下来，并且对我们的业务创新和产品创新提供更高的价值，我想现在从各运营商目前对客户管理方面还没有实现这个目标，我们还不能真正做到以客户为中心。
在我们全业务运营的情况下，我们就面临更大的挑战，我们新整合进来的业务，新要拓展的业务，不论是移动和固网业务，包括互联网还有其他方面的业务，在业务拓展的时候我们有没有一个手段和条件去考虑将客户信息整合。不管全业务运营还是怎么运营，在我们背后的客户是同样的客户。这是我们要去考虑的问题。所以，我们要解决好客户资源在各个部门、各个渠道、各个系统中的分散，要实现全面的客户管理，不仅仅是落在某一个系统中客户管理的内容。
我认为全面的客户管理，从我们个人认识来看，至少应该包含三方面内容。一是我们为客户提供的不同业务和产品，给客户提供的服务的全面管理，对于我们来说，不同服务业务，不同生命周期的客户，不同价值体验的客户，我们能不能进行统一的梳理和分析，进行统一的管理来挖掘客户价值，这是从业务层面上。从工具和手段的层面上，我们是不是建立起了所谓的新一代电信运营支撑系统，是不是建立了统一的客户信息号和客户信息模型，通过统一的客户信息号能够获取所有关于客户所有的业务和信息，一些支撑系统并不可能实现这个内容。在这个基础上，有没有建立起统一的操作模型、分析模型及客户关系管理系统，通过呼叫中心统一服务，通过客户管理数据库统一进行客户价值的分析，统一进行客户的全生命周期进行管理，竞争意味着我们一些老客户可能会离网，可能会变成新的竞争对手的新客户。在这个过程中，我们是不是能会客户全生命周期的过程进行管理。
客户不仅仅是我们服务的对象，客户也是我们产品创新重要的参与对象。客户要参与到我们产品和业务的创新中，因为我们最终的产品和服务都是为客户服务的，按客户的需要定制出来的东西才能更好的满足客户的需要，所以我们是不是能够建立一个客户管理需求的系统，搜集起无论是客户的投诉、建议、业务和管理创新的要求，能够让客户主动参与到我们的产品和业务创新中去，促进服务和业务的改进。通过这几个层次对客户的考虑，我们真正能够保证运营支撑系统是以客户为中心，而不是始终强调我们能提供什么服务，我们有什么样的流程地我们要怎么样计费，这都是我们内部的事情，而真正要把观念扭转一下，就是要真正从客户的角度出发，去设计服务流程，去设计支撑系统，去建立为客户统一管理的一套经营莹分析系统。
这张图大家可能很早就见过，从一个客户的价值来看，无非是两个关键因素决定的，一个是单个客户在全生命周期价值的提高，这个客户在整个生命周期中是我们的客户，他在为我们企业创造价值，包含了我们对他获得的成本，他给我们积累的利润贡献，他所提供的销售贡献率的增长等等，同一个客户内部去挖掘他的价值，通过交叉销售，通过客户新的业务品种的扩大，来使单个客户生命价值得到提高，同时也是客户绝对数量的提高，大家无非是针对这两方面。将来不管怎么经营，提供哪些产品，大家本身针对的是这两方面。把现有的客户维持住，还要获得新的客户，最终实现我们整个客户价值的提升。
维护我们的客户就要求我们按照客户需求的层次，客户需求有五个层次，真正要面向以客户为中心的服务体系，要去整合更多的业务线，网络服务能力也要整合进来，它所提供的是满足了客户基本层次需求，基本通信需求。现在我们看到中国移动在衣食住行各个方面都在考虑客户的需求，我们享受了移动的服务，可以去找到离我最近的餐馆，这是吃的方面。我们享受了中国移动某项服务，能够通过卫星的GPS服务，能够找到我最想去的地方等等。同样，我们的服务也是要满足我们在更高层次的生活需求，包括娱乐、休闲、动漫、理财，现在很多通过无线上网来进行操作。像通过移动梦网观看今天的股票信息，同样在交通安全和社交方面，大家可以看到很多的移动通信设备商，包括互联网像Google这样的服务商在建立起以社交、网络、SNS为基础的新的商业模型的形式。这些方面也是我们要满足客户的，包括社会的需求，电子商务的需求，教育等等。
我们在考虑全业务经营的时候，要从需求的不同层次去满足客户全面的需求层次的要求，通过全业务的组合，无论是固网、移动、互联网，包括其他的服务、TD，很大一方面是手机视频等等，通过这样类型的业务组合来满足客户需求的层次。这种运营能力又需要通过我们后台的运营能力进行整合，这个不是我们今天讨论的内容，但是我想前端需求层次的满足是非常重要的内容。
同时，要考虑客户全生命周期的管理，获取一个客户并不容易，但是在这种全业务竞争环境下，流失他非常容易，这是我们可以预期的。有挑战才能有退出，我想这种换网在未来三年内一定会成为很大的趋势，我们就面临着在整个生命周期对客户的管理，从客户的获取，客户的提升，客户的成熟，客户的离网，在这个过程中我们要判定客户在不同阶段的需求特征，在获取阶段客户的需求比较少，但是经过我们不断的引导在膨胀，但是在成熟阶段基本趋于稳定，但是在衰退的时候，可能因为我们某一项服务不满意产生波动，这种波动加上其他运营商提出的更加有吸引力的条件，我们很可能就会流失一个客户。所以，在不同阶段，我们要去发掘如何发现和获取潜在的客户，如何在客户的挖掘阶段把他培养成高价值的客户，在客户的成熟阶段如何使客户使用我们的新产品，如何培养客户对我们的忠诚度，在他的衰落阶段如何延长客户的生命周期，在客户离网的情况下，如何通过新的服务模式客户再拉回来，在不同的阶段我们需要有不同的策略。
在客户的获取阶段我们希望通过有效的定位来获取客户，在挖掘阶段通过产品刺激客户需求，在客户的成熟阶段通过交叉销售来满足客户新的价值的获取，通过高价值客户差异化的服务来满足需求。同样在后两个阶段有关于高价值客户的预警机制，高危客户的挽留措施，包括高价值客户挽留设置。在不同阶段通过对客户的分析和把握提供不同的策略，这就要求我们敏感的把握和分析在不同阶段的客户信息，做到对客户全生命周期的合理管理。
这些工作要依赖于背后很多分析，分析在网业务使用情况，分析在网客户的价值贡献，分析成熟客户的忠诚度，分析潜在客户，分析新客户的构成，分析客户的换网因素，建立离网客户数据库，分析离网客户的离网情况，通过客户全生命周期信息的把握和分析，来对客户全生命周期进行管理，对不同价值客户采取不同的策略。要保留盈利客户，提供更好的服务，优先服务，提供交叉产品。对新客户要通过独特的产品来满足他的要求。同时，要深化客户的细分，与不同体验价值的传递。有些客户从价值，就是我们的价格区间，包括感性的区间，情感因素区间去划分他，把客户分成19种类型，对有些客户就是价格敏感，我们可能提供的是小灵通这样的服务，有些客户就是在寻求刺激和乐趣，我们可能通过动感地带结合更多的网络游戏、手机视频，通过这样的方式满足客户的要求。对于有些只是很理性的客户，他所需要的服务就是像理财服务、新闻信息，对他是这样一种服务。所以，通过我们刚才考虑到的不同需求层次，不同的客户发展阶段，同时要把客户进行详细的细分，来体现我们对不同类型客户不同服务的能力和水平。
在业务层面，我们要做的是这样工作，在信息层面，建立起企业范围内的客户信息共享模型，这样一个模型基本上包含了客户的基本属性，我们的派生属性，我们的服务与服务提供者，与服务品种和计费帐户紧密联系的客户信息模型的建立，这个客户信息模型要体现在运营支撑系统中，要体现在客户关系管理系统中，要体现在商业智能系统中，要建立起全企业范围内统一共享的企业信息模型，通过统一的信息化能够提取我们为这个客户在各个服务类型上提供的服务，通过统一的客户号能够提取各个客户在不同阶段的相关信息。无论从我们的经营支撑系统还是客户关系管理系统都提出来一个基础的信息模型。
同样要更新和建立新一代的客户关系管理系统，提升客户价值，不仅要有统一的客户的介入，无论从互联网，无论从呼叫中心，无论从不同的营业厅、还是从大客户部等等这些不同的渠道，要有统一的客户接入的门户和平台，要有统一的客户服务号码，要有统一的客户管理系统，可能是以CRM系统为基础建立起来的系统来完善，要有统一的客户数据库，来真正体现我们在系统支撑上对客户全面管理的支撑。同样，在新一代的经营系统中，新一代业务支撑系统中，要体现出我们以客户为中心的思想。一个很简单的道理，我们的业务支撑系统，既然是新一代，能不能做到以客户为唯一，提取客户相关的信息，能不能进行客户相关信息的分类，能够将客户系统中的不同信息进行汇总和管理。这是对我们系统架构的基本要求，真正体现以客户为中心，不要把它落在理论上或者是纸面上的东西，要把这种思想真正融合到系统架构中去。
同样，客户主动参与到我们业务和创新中去，我们是不是要建立客户需求采集与客户参与创新的支撑系统，就是能够分散在不同服务界面，比如说营业厅、呼叫中心、网站、大客户部等等，不同界面上客户对我们产品和服务创新的意见及时搜集起来，哪怕是一个投诉，它可能是对我们产品创新的一个新的建议。通过我们新升级的客户关系管理系统，通过我们的精分系统，BOS系统等等，来对这些客户需求进行深度挖掘和分析，把这种所谓的客户的意见和建议转化为产品和服务的显性要求，最终落实到创新的产品、创新的服务上去，最终满足我们的客户全生命周期的要求。这是第三个层次，就是能不能使这种思想真正落实起来，以客户为中心。
总结一下，全业务运营商所面临的真正竞争就是客户的竞争，我们的本质就是引入竞争，客户的竞争是最关键的竞争，而客户的竞争体现在了我们是不是能够提供全面的各个需求层次的客户需求服务的组合，体现在我们能不能在客户全生命周期中进行管理，体现在我们管理系统中是不是真正做到了以客户为中心，体现在了我们是不是能够把客户吸纳到我们的产品和创新中来。这是我们所讲的全面客户管理的真正内涵。
谢谢各位！
亚信科技中国有限公司资深技术顾问 杨丽
杨丽：大家好！非常荣幸能够有机会在这了和大家分享亚信关于OCS和融合计费方面的理解和产品。我这边了三部分内容：一是计费模式的演进；二是融合计费的概念；三是亚信的相关解决方案。
首先，和大家一起回顾一下整个计费模式的演进。在提到计费模式的时候，很多人首先想到两个模式：一个是智能网模式，还有就是离线计费模式，这应该是最初从90年代中旬就出现的两个比较有典型代表意义的计费模式。智能网是一种通信网的技术，基于这种技术可以实现很多业务，像我们提到预付费业务、被叫付费等这些相关的业务。预付费业务只是智能网的一个业务，但是由于在国内使用的范围比较广，这样造成大家一提到智能网首先会想到预付费。对智能网这种计费模式，其实就是预付费的业务模式，实际上它实现的思路是采用了话务和控制分离的思路，但是计费和后付费是捆绑在一起，它的长处是用户在话务使用的过程中会参与到话务控制的过程，当你余额为零的时候，它可以实时掐断通话，这是最大的优势。
从技术上看，因为它把计费和控制捆绑的比较紧，同时从它归属的技术领域看，比如说SCP等等，这些都是以通信厂商为主，同时大家更多是把它作为通信网的设备来看，因为它的运维管理思路实际上跟业务上对于资费越来越灵活的要求并不是太一样。通过智能网实现这种预付费业务，在资费变更、上一个新业务的时候，这种升级变更的周期都比较长，这样对于一些新业务的出现，两方面的特性吻合得就不是很好，这是它的主要缺点。
还有一种计费模式就是离线计费，离线计费其实是在服务发生之后，比如说你打电话，是在这次通话完成之后，由交换机产生话单，由预先计费系统采集相关的话单，完成计费，因为离线规则进行帐务处理，离线计费主要是通过IT厂商建立这套系统，主要优势在于它支持新的业务种类，因为新的业务种类对于它就是一种新的划帐模式而已。而且同时对于一些灵活的资费，还有新的资费上线时间也比较短，这都是比较明显的优势。
但是，离线计费也有它的缺点，一方面用户想知道打一次电话花了多少钱，如果我是预付费的话，比如果我账户上有100块钱，打完这次电话花了多少钱就知道了。但是传统计费要通过15分钟之后的时延才可以获得这方面的信息，这就是比较弱的方面。还有一方面，它本身以话单作为计费依据，它跟通信网之间主要是通过话单进行衔接的，所以不太可能对服务使用过程进行控制，比如说你是预付费用户，当你欠费的时候，它是没有办法来实时控制你的服务使用过程，只能是通过给HR发开停机的指令对你的服务进行一些控制，这种控制是相对比较事后的控制，这是比较弱的方面。
从投资的角度来看两种模式，亚信是基于离线计费发展起来的厂商，亚信来评价投资可能并不是特别客观，但是从中国移动、中国联通来看，他们有这种网，也有计费系统，从系统投资上来看，离线计费系统的投资往往小于智能网模式的投资，这也是造成目前从计费的角度来看，智能网的模式相对萎缩，而计费方面的发展范围更大，这也是其中很重要的一个原因。当然也有两种模式互有的优劣势造成了后来的发展趋势。
基于刚才所提到的离线计费模式固有的一些缺点，各个厂商也在做不断地努力和尝试。其中有一点，这种计费提速方案的提到，实际上计费提速这种实施方案，应该体现在两方面，一方面是通信网的网源，比如说交换机进行改造，缩短吐话单的时长，以前可能是20、30分钟下一次话单，对长话切分成短话单吐出来，及时提供给计费系统来处理，计费系统本身也引入了实时帐务的技术，以及实时信用控制的理念，来提升整个系统处理的速度和效能，这样来提升整个离线计费系统模式下，尽可能提高它的实时性。这种方案从目前来看，基本上能够达到用户在完成服务之后，他要查询服务使用费用的情况还有余额等等这种信息的话，从目前来看，业界平均的水平大概在5分钟左右。这样从客户的体验上应该已经有了很大的提升，同时从运营商来看，对于欠费风险实际上进行了一定程度的降低。但是由于计费模式本身，是基于话单的，它没有办法进行通信网源进行控制，这样就造成了离线计费系统实际上已经知道这个用户严重欠费了，但是由于他的最后一次服务没有停，所以我没有办法来掐断他最后一次服务。比较典型的一个事件，比如说中国移动在前两年的时候，一个比较大的动作，很多省把智能网上的用户迁移到了BOS系统中，就是迁到了离线计费的系统中，从面向用户来看，还是提供预付费的方式，用户要先交钱再使用服务，但是由于迁移了之后，没有办法对最后一次通话进行控制，比如说用户只剩10块钱，但是还在打长途，系统已经知道打了100块钱了，但是最后一次通话没有停止，我对他最后一次通话没有办法控制，用户只能在使用下一次服务的时候没有办法使用。对运营商而言，最后一次服务造成了100块钱的欠费，如果这个用户是恶意的，他就不再用了，另外再买一张新的SIM卡，对运营商来讲，这个欠费来讲已经是不可挽回的了。
还有更极端的情况，有的人在某一个省买了SIM卡之后，进行国内漫游，然后打国际声讯台，而且插着电打，一直都不挂机，运营商可以从系统中看到损失了多少钱，但是他没有办法，只能通过报案或者其他手段来解决这个问题。实际前面所说的种种情况下，很早就在提在线计费，但是从前些年来看，实际上不太具备大规模商用条件的，无论是技术本身，还是整个中国运营商的业务或者网络现状，都不太可能马上进行完全的在线计费的提供。在这种情况下，实际上我们看在前两年，出现了一种折中的方案，就是离线计费加上风险控制系统的模式，实际上就是两套系统，一套是离线计费系统，一套是风险控制系统。对预付费的用户，余额小于20的用户，会把这部分用户的资料拷贝一份到欠费风险控制系统，这套系统结合了SCP对话务风险控制的功能，开放了一个接口，实际上已经类似于在线计费的模式了，实际上还是不能在线计费，对用户来说还是以离线计费话单为准，风险控制对用户来讲是看不到的，这个系统是给运营商来用的，希望能够通过这种解决方案来尽可能的降低运营商的欠费方面的风险。对用户来讲，他并不知道有这样一个系统存在。
但是，这种模式一方面替运营商解决了很多以前比较烦恼的问题，同时也给他带来了新的烦恼。因为计费系统实际上跟用户的钱紧紧捆绑在一起，用户就对会计费的结果比较关注，由于是两个系统，一个是拿来做计费，一个拿来做控制，这样两个系统实际上要完全保证数据的一致性，是不太可能的。因为对于风险控制来讲，可能更多的是反算机制，而这边是通过话单的正算模式，这两边就会存在误差。用户在查询余额的时候，有可能就会发生其实还有钱，但是他使用不了业务了，这应该是离线计费和风险控制的优点和它不能避免的一些弱点。从投资上来看，因为它不仅有离线计费系统，又有欠费风险控制系统，同时利用了智能网实时计费的设计，投资是一个不算小的投资，同时还有欠费风险控制系统，同时对这个系统的稳定性、精确性要求又不是特别高。
但是，在这种模式下，实际上带来了一些问题，这些问题是用户很敏感的问题也是运营商很在意的问题。这样的话，运营商也在不断地寻找突破的道路，厂商随着业务的发展，技术和厂商的能力都在不断地前进，在这种情况下，从去年开始，各个运营商都开始明确了在线计费，就是我们所说OCS方面的态度。比如说，中国电信或者说中国移动都在他相关的正式规范里，都提到了在线计费的要求和大概系统功能上的要求，都进行了规范和规定。
现在我们再看谈论很多的OCS系统，实际上从OCS系统来看，它其实整体的思路跟前面的欠费风险控制思路类似，通过核心网络的网源层，需要开放ACC的接口，OCS系统可以实时获得用户的使用情况，可以进行授权，比如说达到一定的条件，余额为零的时候，可以实时的把服务控制掉，通话就不能再使用了，通话就断掉了。整个是这样一个思路。实际上我们在谈到OCS的时候，大家也看到，从去年就开始了有了正式的规范和相关测试，为什么系统并没有马上上来很大规模的推广OCS，其实OCS本身最大的特点就是有非常好的实时性，同时对客户来讲，它可以预先知道这次服务的价格，也可以实时进行余额的查询和详单的查询，但是世界上没有最好的东西，任何东西都有两面性，OCS也是一样，它是参与到服务使用中的，对这个系统来讲，反应速度要快，计算要非常精确，同时它要对服务进行控制，这些实际上在资费的灵活性方面是稍差一些的。比如说前几年价格战也好，市场竞争也好，带来了中国主要的运营商推出的资费套餐都是非常复杂的。比如说，又有月功能费，又有打多少送多少，有送钱、送短信的，还有送其他的，随着集团客户、家庭客户、群体客户的出现，实际上就有一个很复杂的帐务关系。比如说分帐，这个用户发生了费用，可能要分到另一个客户所属的帐户进行付费，还有类似于统一付费的要求，比如说某一个集团客户下的一个帐户，他下面相关的多少个客户，但是也不是付全部，只付80%，或者说只付峰顶200，或者有什么样的人全付，有什么人的不付，有很复杂的帐务关系。客户有很多，有很多基于帐期的优惠，还有当你累计消费多少，你前面的费用就会打多少折，这些很复杂的优惠，实际上并不太适合于OCS的模式。
这是我们从计费模式的角度来看OCS，如果我们从一个系统的角度来看OCS的话，我们会发现OCS可能并不是一件很困难的事情，但是你要把它当成结合运营商网络业务的现状，把它看成一个真正可以落地实施的解决方案的话，我们就会发现不是一件很容易的事情，很多问题都需要我们来仔细考虑的。除了我刚才所说到的，用户已经习惯了很复杂的帐务关系，或者是付费关系，或者很复杂的套餐模式，还有前面有一位演讲者提到，运营商的网络现在已经不再是传统的通信网的概念了，除了和新的通信网以外，还有业务网络，就是由各个业务平台组成的。业务平台在基本通信网基础上为用户提供更多的增值服务。同时，不同的运营商可能在看同一个服务的时候，收费或者计费的模式并不是完全一样的。拿中国移动举例子的话，中国移动的数据业务实际上大部分的业务都是采用使用一次服务的费用，实际上等于一个基本通信费用，再加上信息费，两部分费用组成，这两部分费用计费点是不一样的，基本通信费用和是移动通信的核心网源产生的，对于信息费来讲更多的是通过业务平台的使用，比如你下载了哪一首歌曲，这首歌曲是多少钱，是这样一种计费模式。这样的计费模式在OCS的时候就要考虑对传统的语音业务，可以结合智能网的一些交换机的特点，就是我可以通过2SCP进行话费控制，这是比较容易的解决方案。但是到了数据业务，它有分组域的网络，在这上还有诸多的、不同的厂商提供的没有统一标准的业务平台的业务网。你在做OCS的时候，实际上你要面对的是你提出的这个系统，不可避免的既有在线又有离线。对移动业务来讲，有的时候是在线，有的时候是离线，还要进行离线和在线模式的切换，这种情况下，就要考虑在这种情况下，对于业务网和通信网来讲，从哪儿来识别这个用户到底是在线计费还是离线计费。对于在业务网层面来讲，可能要看一下，其实没有一个合适的地方放这些信息，我的控制点是选择业务平台还是选在其他地方，如果站在运营商角度来讲，要做一个全方位的解决方案，这都是需要慎重考虑的问题。
在讲计费模式的时候，可能经常会想，到底哪种计费模式会适合我，或者说适合某一个运营商使用呢？这有点儿像中学的时候看武侠小说，武侠小说中有很多种武器，你能说哪一种武器是最厉害的吗？我想这个答案是找不到的。所以到底哪种计费模式适合在哪种环境下使用？从简单的两个维度，从业务的维度来看，有的业务是属于比较高风险，比如在运营商的角度是欠费风险比较高的，对某些客户来说，客户信用度低欠费风险比较高。从这种角度，可能对一些数据业务，对信息费是有在线计费需求的。从不同角度来看，就需要找到一个合适的点，对哪些客户哪些业务推出这种OCS在线计费的模式，这些模式结合现网需要更多的解决方案，这是我们更多要考虑的问题。
什么是融合计费？我们前面比较了这么多，我们觉得融合计费是针对不同客户、不同业务、欠费风险分析的结果。我觉得维度有点儿单一，还有用户的使用习惯，他的希望值等等多种维度分析，最后得出对特定的客户业务进行不同的模式，这是融合计费真正关注的问题。融合计费实际上主要是实现四方面的融合，包括客户的融合，业务的融合，包括计费对象的融合，这是大家在平时听到最多的词语。亚信是从离线这种计费模式发展起来的厂商，应该是经过了十多年的发展，亚信提供的是融合的计费引擎，在这个计费引擎下实际上可以支持前面所讲到的各种计费模式，同时也能够支持现在基本上所有业务灵活的计费。
同时，亚信也在前年开始整个融合计费隐性支持OCS解决方案的研究，从目前来看，我们在中国电信中国移动都会有上线系统，在国外我们在巴基斯坦OCS系统已经上线运行了，其实采用的思路就是我前面说的OCS的模式。优点在于我们通过统一的娱乐管理中心，我们能够支持比较复杂的捆绑优惠、共享帐户、还有融合的信用控制，以及集团代付、家庭统一付费、预付费、后付费这些比较复杂的帐务关系、付费模式，我们能够比较好的支持这些付费模式。
从业务角度来讲，我们也能支持现在所有的已经出现的业务，也有真正的上线系统来证实我们这个系统有很好的融合性。同时，我们的娱乐管理中心，也是分帐务科目级的，这是比较技术性的概念。带来的好处是可以专款专用等等方面都会有比较细致的体现。
我主要的介绍就是这些。谢谢大家！
IBM中国区电信能源事业部解决方案总经理王培元
王培元：各位贵宾，大家下午好！很高兴今天有机会，也感谢赛迪顾问公司给我安排20分钟时间跟大家做报告。
首先恭喜大家，也恭喜我。为什么？因为很显然，站在我们面前的，或者我们面对的将来几年，生意多得做不完，钱多的搬不完，但是也比较累，不知道休息是什么时候。所以我希望在下面的时间里把我们的想法给大家做一个简单的报告。
非常简单的讲，不管是3G或者是什么，我用一个非常粗浅的观点，因为大家都懂得互联网，我就用非常简单的一个概念来说，我们所进入的，我们所面对的其实是另进入到互联网，在这么简单的概念下，大家可以想到前面报告很多事情，在互联网里面，只谈联上去，不谈距离多远。我们真正进入的领域是Net的领域，它需要新的机会和基础架构。我们这么说假以时日，三、五年之后，如果希望在Net为主的数据里面创造40%的营收的话，将是一些什么？我们将做一些什么样的基础建设？我们应该怎么样准备？或者说在这时候应该做怎样的规划把事情一步一个脚印做好？我们现在就来探讨一下这个问题。
Net的世界里面大家所需要的是一样的，即时通信、邮件、网银这些系统有一个共同点，你在互联网上一毛钱都不要出，但是有人提供这些服务给你，这些服务的后台都不简单，但是在前端的人一毛都不用出。在互联网世界里面也有一些需要付钱，比如说后面这一部分，如果看TD的话，有一些需要交钱，或者要买一些音乐，所以在互联网世界里有两种，其实在消费一些产品，本身是一个分销商，它有可能是一个渠道，而真正的终端使用者事实上就在销售，今天看电视是广告商在付钱，你不需要付钱。我们是不大一样，但是这些东西别人在付钱的时候，企业赚不赚钱呢？我用这张图非常简单地让大家看一下，也带出一个大概的概念是说，我们在谈整个基础架构的时候，它到底有多大？一开始我为什么要恭喜各位前景美好，事情多的做不完。
Google是多年前的一个公司，1997年互联网蓬勃发展以后，他到2000年以后才开始，大家渐渐知道他，他创造了一些新的做法，事实上他马上就把所有老牌的人统统抛在后面，他的公司市值曾经比IBM还大，又年轻，事实上你以为他是靠资方资助有花不完的钱吗？不是的，他真的非常赚钱。在这个图上大家可以看到，他的PE值事实上比例是40，非常高，大家觉得他的成长前景非常好，而事实上它的市场营收已经到了1670亿美金，你看他的横轴，他可以创造更高的营收。在互联网世界里面最顶尖的公司，比在任何世界里面最顶尖的公司资产运营效率更高，他赚的钱更多，这是比例上而言。他不是靠资方，或者资本市场给他的钱去烧，而是真正赚钱的行业，而且在五年之内打造第一名，他是发展非常好的，而且也是发展非常快的公司。在这上面稍微做一个比较，如果是这样的话，真的可以用很少的资产就可以创造很高的营收吗？也不尽然，其实10块钱的固定资产，一年里面收进的钱也就是0.7元，或者说10块钱一年里面大概赚1.5元左右，代表说它还是一个资本密集行业，还是一个大幅度依赖基础架构的行业，跟电信业原来的本质非常接近，非常庞大的基础架构。在这个地方稍微一比，再回到一开始的兴奋，即使是这样，如果今天我们回顾一下那些公司，如果他们都不将不可免的要进入到下一波，而且要进入到下一步net世界里面的生产系统，如果他也要创造40%的营收的话，他要付出多大的投资才能创造这么大的营收。再看看Google，这种投资要多快的投进去？因为你跑的慢，事实上只是把钱糟蹋掉了。有两个理由：一个是你的竞争者比你跑得快，另外一个理由是一年半以后你的东西还没开使用呢，事实上它的价值已经折了一半，所以这种事情一定要大、一定要快。
竞争的状况是什么呢？这件事情在net的世界里面，三个高点你都得控制：控制内容、控制终端、控制中间网络。内容为什么要控制？因为到最后真正的网络部分就是固定的一笔钱，前面一位先生讲了，60块钱新加坡币，网路部分随你用，但是绝对不会告诉你内容部分随你选。进入net核心网计费渐渐简单，一张帐单什么都不跟你谈，终端不管你怎么做，终端部分里面到底还是包括半边儿的应用环境，即使你是2.0，你是比较轻一点的东西，在这个东西只会融合，有太多的东西还是在终端控制，你至少跟他合作。事实上，这三个合在一起才能成就这个行业，但是这三种公司都想要在这里面变成霸主。最近最红的一件事情是199块iphone3G的东西出来了，所有其他的人统统晕倒，这是一个合作的结果。
这三种厂商都想在这个有所作为，也都知道我必须要形成某种程度的合作，才可以在这个地方与别人一搏，事实上竞争已经开始，而市场也已经告诉他们，在市场的使用者来讲，因为这一切的竞争统统都在抢一件事情，终端使用者。在这边可以看到，一点都不差异，Google还是第一名。大家可以看到，又赚钱又年轻又聪明的一个公司。雅虎、诺基亚、微软等等，不在前五名，事实上电信厂商不管是固网还是移动网，在这一群里面他是不可缺少的合作伙伴，但是开始得太晚了，如果开始得早一点，甚至连印度我们的邻居都已经做的红红火火了，已经开始对亚洲人有所认识了。
客户对服务商选择倾向其实是我是希望你能提供很多很多的东西，如果你选择专注的话，就请你站到后台去，让别人来整合吧。我希望得到各式各样的服务。如果前面三种都想要做整体的代表来提供服务的话，客户会选择哪一种呢？在我们做的调查里面，会倾向于跟着电信运营商走的占13%，有趣的是，跟着手机品牌走的占15%，我个人就是诺基亚的忠实使用者，因为我已经完全习惯了他的操作界面和操作系统了。所以对索尼来讲的话，我就没什么兴趣。在这部分是说，现在大概的竞争格局是这个样子，机会很大，中国的机会更大，3G一出来的时候，我用两个数字让大家感受一下，美国的互联网使用者到目前为止还是全世界第一名，人口最多，中国已经是第二名。您知道美国的移动使用者是多少吗？才1亿多，但是中国手机的使用者是多少？将近5亿了。5亿的移动使用者跟2亿多的互联网使用者在中国，但是美国是将近3亿互联网使用者，将近1亿的手机使用者。美国人都买得起PC，所以不会因为经济原因而选择终端，而是使用方便来选择终端，而手机使用的功能多，中国的PC的使用的人少，是因为经济的原因。事实上就是一个手持的东西可以做所有互联网上的事情。
所有从前一个人在PC前面的时间，可能一天只有三、四个小时，除非你是办公的人一直用它。但是将来的时候，手机大家一天都带16个小时，到了晚上说不定还不关机，你会发觉事实上反转过来以后，在中国将是怎么样的爆炸。这一切带来机会，带来的挑战，也带来一个非常大的策略性的问题，对电信运营商来讲，新鲜的事情要用新的方法做。到底哪些方法和方向是我应该去探讨的呢？在这个地方有三个说法，第一件事情产业模式可以考虑创新；第二件事情营收模式也有创新机会；第三个事情是业务模式也需要创新。产业模式创新没有什么事情是不可以做的，没有什么事情是不允许您去做的。电信运营者可以介入到娱乐业，因为内容才是真正最重要的交付价值。不要做一个“Ctrl”司机，而是要在意一下你运货是什么，说不定你运的货比这个司机更值钱。今天的电信运营商统统把它的机房变成机器，住进来的是机器，其实今后应该住进来的是应用，应该变过来，变成我的。这个时候你就其实提供了IT的基础架构，然后你进入到这个新的产业。
营收方面我刚才提过了，Google也很赚钱，其实在做营收模式创新的时候，很重要的一个概念是反向收费。你可以从定制收入或者广告收入来增加你的扩展，或者说你今天可以把你的服务服务化以后进入互联网世界以后，你就可以卖给互联网上的任何一个企业，由他再进入到你的世界，我不知道电信运营商是不是这样考虑，如果一个信息进入到你的网络，进入到你的交换机，事实上这也是IT跟互联网很好的整合。这个网关，所有在交换网络内的，1毛钱都不会少，原来在那些数据上面用的可能就被你用过来了。
服务模式的创新，这牵扯到第三方服务运营商来提供服务。有太多的事情我可以自己做，也可以选择让别人做。1930年有一个经济学家到美国去，他叫豪森，他那时候就研究美国的企业，他以什么原因决定这件事情我决定在企业内做，或者什么事情决定在企业内不做。后来他发表了一套理论，叫所谓的交易成本。他的理论是，企业只会做，他的交易成本跟他自己在内部做的成本加起来以后，应该讲外面买的成本跟自己做的交易成本是寻找交易成本，这两个加起来比我还便宜的话，我就会找外面做。当时因为沟通不发达，信息部畅通，所以很多企业懒得去外面找，而决定很多事情自己做。我常常用IBM自己来开涮，IBM膨胀到一定地步，椅子也有自己的椅子，IBM也曾经自己生产自己的铅笔，曾经膨胀到这个地步。但是当互联网世界已经蓬勃到这个地步的时候，今天早上还在看凤凰卫视讲，有很多人到Google上面去找他今天另一半的前男友或者女友，Google已经可以到这种地步去找了，天下还有什么交易成本？所以在1998年这个理论再次被提出来的时候，豪森得了诺贝尔奖。每一个企业都在某种程度上考虑，什么事情我做，什么事情我跟我的合作伙伴做，而形成整个生态体系来服务我的终端客户，在这个图上大家看到，这个圈的大小代表你的企图大小，你想成就多大事业。这个圈圈里面的颜色代表这件事情的风险度，越往右边儿靠代表你愿意采取合作的方式，越往左边是决定你自己要单干，大概是这样的一个图。如果今天你图的是快，而且你知道在这件事情是说你没有办法自己变成全国或者全世界第一名的时候，很显然采取合作的方法会有速效。但是如果你知道你已经非常大，你应该在这个地方继续保持你独占的优势的时候，你可能用左边的方法，这件事情就是我自己做。
下面我要讲一下，如果今天我能够进入一个新的Web，今天的价值网络的成员数减1除2，在这个地方我就再次提下为什么在中国我这么兴奋？因为中国的手机用户有5—6亿，用同一个语言，在同一个网里，没有任何一个其他的国家的网络有这样的价值，因为这是经济上的先机条件被拿掉了以后，敦实蓬勃的价值不知道怎么样去评估他，所以我们应该选择自己做。我完全赞成中国移动不跟iphone签约，但是我就不知道中国移动能不能自己生产出来一个。
你原来的出发点不一样，所以你在原来的地方一定有积累，所以有的地方有优势，有的地方有劣势，你决定了这些决定合作还是自己做，不足的部分就要补足，优势的地方就要发挥它。我们看到前方的愿景，有奶有蜜的地方我们要达到的愿景，我们谈一下要落实这件事情我们应该怎么样思考？庖丁解牛，到底在这个地方的框框假价我们应该怎么样思考把这件事情做的有条不紊。TMF这部分就是给电信业务提了一个建议，四个能力、四个域，第一是服务的能力，第二是管理能力。第三整个运营管理；第四整个基础架构部分。
服务的能力是多数，这个地方有一个最重要的概念是说，当我这个框架一旦形成，当我需要再下一个能力的时候，我只要把那个东西加上就好了，打个比方，当百货公司已经弄好的时候，有一个新产品要来的时候，我只要把新产品把标识弄上去，摆上架子就可以在卖场去卖，我不会为新产品单开一家店。在这个架构里面，它是一个大的百货公司的概念，它不像秀水那个地方是一个小门脸，你要卖一个新的东西你开一家店吧，这实际上凸显出来，曾经每一个服务是自己一套独立的小门脸的系统，做自己的客户管理，做自己的帐务管理，做自己的服务交付，做自己的一切。其实我们应该变成这样一个架构，就是说能力和交付服务有专门的管理它的，整个运营有整体管理它的，整个东西统统掌在一整套的IT基础架构之上，由IT基础管理。如果我把刚刚那四个东西，前面三个再稍微分一下，再用另外一种方法把四个分出来的时候。一个比较重要的概念，谈重要的使用者，如果这个事情已经变不出花样，比较标准化，我们要尽一切方法大量制造。如果这件事情还说不清楚，可能要变很多花样的话，我要想办法让它大量的刻制。如果可能是白干，最好别干。
但是有两件事情，如果它是需要改变多样化还是需要一致化，在右边儿这个图基本上是映射过来，如果我能把许多服务的能力机动的组合，我就有能力大量的刻制。所有已经积存的电信方面的能力，已经是固化了，我如何能够再把它标准化、制度化，进行大量的制造。我们在谈这件事情，映射到前面谈的SBF，一是服务的能力一般，这个框架如果形成的时候，我有任何新的能力，就像插剑似的插上去就可以跟整个系统互动了。二是服务融合和服务控制；三是服务运营管理，四是基础架构。
大家在很多场合听到IT厂商天天在唱SOA的歌，我今天报告是SDF跟SOA。前面已经把SDA跟大家简单做介绍了。您先看左边（PPT），秀水里面是一个一个小门脸，但是在SOGO里面卖的东西是上架的，概念是不一样的。我在这家小店，在涮羊肉馆吃的时候，隔壁有一家新疆馆，我可以跟服务员说你到隔壁给我要几个羊肉串去，或者到隔壁给我买包烟去。说起来容易，其实多少年来IT的同仁一直在做，这种做法就是紧耦合，如果有一个固定的格式，它是不是就是SOA了呢？不是，它还是紧耦合，你各个系统依旧说顾客是我的。第三件事情是你用的EAI，你的核心主轴想的是应用。第四件事情，很多方面你是离线计费，事情做完了以后，我把单子吐出去，我5分钟吐一个，他15分钟吐一个，格式也不一致。他的特点是各业务系统要交叉健全，客户属于业务系统，交货以后是以出货单来提，来论断你的计费，而且你会不一致，但是如果说你把它移到右边儿，松耦合的时候，你不需要拥有顾客，是不是我公司的顾客由前面的超市决定。像大超市一样，你进去拿，拿完了以后由一个点收费就行了。客户是属于公司的，尤其这件事情套到我前面讲的，是非常重要的一件事情，如果你是各个业务系统分开的时候，它们互相之间连在一起，就像一个蜘蛛网。
不是看订单，刚刚前面杨小姐提了，离线计费是业务系统的话单，但是在线计费的时候，是在服务的时候进来的时候有一个交通警察在那里，因为上面是谁在什么时候送什么东西，或者是他的朋友在这个时间正在做什么东西我统统知道。所以，他可以跟运营的部分实行一环的东西，达到另外的目的，是因为在你还没有离线的时候，我就可以更准确的跟你做某种程度的互动，而不是15分钟以后再谈这件事情。更重要的是服务的融合，因为以下这些服务统统都只是原材料，原材料再上一个台阶的时候，可以做某种程度的组合，达到更高价值的事情。左边变到右边，就是SOA松耦合的事情。
如果我需要很多事情，已经是某种程度需要很多变化的时候，如果整在一起，有一个地方对它讲清楚它就可以分配的很好，调度的很好的时候我会得到怎么样的绩效？打个比方，我具备博客的能力、地图的能力，我具备数据保险库的能力，具备位置服务的能力，短信、彩信的能力。单独在那儿，如果把它组合起来变成一个所谓的移动博客的时候，我带着手机走到那儿照相往上传，它会自动传到我的博客里面。送上去了以后，我的朋友在哪里，短信就出去了。事实上上是一种能力的融合，它可以是另外一种形态的服务，这样就更凸显出来我可以让原来的比较基础的原材料的东西变成更有价值的东西这是谈融合的部分。
通信能力部分是另外一面，就是说这件事情已经是标准化了，我如何提高我的效率？这是一个比较标准化的、但是还没有把它整合的状况。为了CRM或者是各式各样其他的原因，大家都在用通信的手段跟顾客做沟通，通信手段包括了短信、彩信，互相之间没有协调。
我们在印度做了这件事情，做完了以后，处理量大了6倍，营收增加了6倍，你需要准备做一个大量发送的东西，因为你不需要再准备细节了，所以准备时间缩短4倍，员工生产力提升22倍，这就是融合得到的效益。
当你所有的新种服务是用组合的方法做出来的时候，你是SOA你想做什么去找有能力的人去做，你在创建新的点子的时候，不要像从前一样规划需要非常严谨，思前想后，因为钱投进去以后需要回收，这是一个很严肃的问题。现在不是这样了，很多事情都无所谓，我可以去试，如果这样，整个创意的方法改变了，任何创意都愿意一试，只有一个条件，不要纠缠那些与此不相干的人。你喜欢有什么创意，你就自己做，做完了以后就进去试试。
事实上IBM已经把这些东西最接出来了，包括七大块：客户信息、营收管理、订单、资源、品质、供应商。简单的有十个，复杂的有十九的，一共有五十三个。先做第一个再做第二个，再做第三个。前面做了后面没做没有关系，但是做了后面，你却发现前面还没有做。你如果站在巨人的肩膀上，40天的事情可以28天做完，如果不参考的话，就是所有的东西自己再重做一边。
我刚才提到，所有原来复杂的事情渐渐在变简单，计费什么东西都省了，但是整个的复杂往上移了，所有事情的复杂开始移到其他世界里面。所有西方这部分，记得我们将面对的移动用户是5—6亿，互联网用户是2亿，宽带用户是6000多万，这是多大的价值。北方这部分是你没有办法做尽天下所有事情，有些事情你可以采取跟天下合作，他也许是另外一种合作者，他是用互联网跟你接触。真正的重心，如果这个企业要在某种程度上挣钱，消费真正的驱动在哪里？是在面对顾客的分支机构里面，它的核心是SEB，有多大？大概它的资产使用率，如果今天有一家电信运营商说，他的固定资产在固定资产是200亿，创造了今天的营收，我说将来你数字营收是今天营收一半的话，大概要投资60亿才能把这件事情做对。有趣的是这件事情如果三年之内做完的话，就没有意义了，因为你的设备已经老旧了。
在变化中理出秩序，走上整合的路，如果没有秩序上体现变化，就是一盘混乱，在秩序上体现变化，就是创新。总结一下四句话：整合层次的架构；服务灵活融合；业务能力集中；系统随需应变。
非常谢谢今天有机会跟大家分享一点点小小的心得。谢谢！
亿阳信通股份有限公司总裁助理李鹏
李鹏：各位下午好！今天我坚持听了一天，应该说从朱老师到赵主席，到陈钢，到刚才IBM的王总，谈到的这些无论是从3G重组的大环境下，从愿景，从端到端，从全业务角度给我们很大的启示。现在我的演讲视角会从创新的集成系统的角度，从案例分析的角度，来阐述亿阳信通怎么在这个案例当中体现刚才提到这些愿景？通过这个解决方案的剖析，我们给大家展示一下，虽然现在整个面向全业务端到端，面向客户感知的词语和概念下，实际上亿阳在国内已经有了一些实践，这些实践对我们现在一些实实在在的在做支撑系统，在做国内同行有一些启示。谈全业务，谈端到端，很重要的就是找一个业务场景，最能体现端到端和全业务场景我们要选一个视角，就是投诉。在部分国内支撑系统下，或者说这样一个业务场景下，投诉是比较能够体现端到端和客户感知的业务场景，亿阳信通做了这样一个投诉处理平台，在这个平台上我们能够更好的改善用户的感知，能够更好缩短端到端的流程角度，能够为我们的运营商做出实实在在的贡献。
这是一个投诉处理工作流程，我们有客服、有BOS，有后台。我们面对客户投诉，是网络客服收进来以后，在BOS里面有客户投诉模块，判断完以后，直接把终端发到后台。后台利用电子运维系统，把信息发到专业室来处理这样一个流程来处理的这样一个流程。就是真正一个客户投诉送到了智能系统，或者通过客服进去以后，实际上要通过内部的BOS，以及后台的电子运维等等一系列流程以后，得到一个结果传给用户。在这样一个具特的过程中，实际上我们面临很多这样的问题，这个问题实际上我们的体会是，我们今天提的诸多概念提到的一个问题都会在这方面进行全面的爆发。比如说，端到端响应的时长，因为目前智能系统的原因，也就是说这样的一个投诉，进入到内部系统以后，对投诉时延的反映往往不能满足用户的要求，所谓就是你要做端到端，也就是说我有一个智能系统，用户投诉进来经过这样一个流程再打出以后，这个问题能够解决，我们认为端到端我们能提供一个工具，能够改善客户体验。
现在除了传统语音业务以外，实际上现在最困扰用户恰恰是很多数据业务，梦网、Wap等等这些一些数据业务的投诉，实际上牵扯到很大的精力。而数据方面的投诉有很多共性是相同的，而这些共性没有一个支撑系统的话，要一遍一遍的重复。这样一个全业务角度，在投诉的业务场景上实际上也能体现出来，你有没有一个智能系统，去解决新业务在进入运营商以后，怎么能够把它解决掉。
我们还会体会到融合，现在也有一个概念就是BO的融合。其实我们现在看到在目前国内，几乎看不到融合的系统，因为我们的组织架构是分立的，我们有计费口干计费的事儿，网络口干网络的事儿，没有一个集成系统是两边共同用到的，恰恰在投诉环节可以把两个系统融合起来。当BO融合的一个点实际上可以通过我们现在谈到的投诉处理的点送出去，这个过程中实际也会面临很多的问题，大量的投诉来了以后，后台运维人员的能力是满足不了的，他的精力有限，这样就面临一个运维环境的矛盾，无法提高服务质量，这些问题促使了有这样一种平台，就叫投诉前移系统存在。这个系统在B和O之间存在，这个系统寄希望于它能解决掉很多在后台做的事能够在前台解决掉。也就是说，原来我们客服收到投诉以后，直接就转走，是一个流转的概念，后台承担了若干的工单，去专业室等去做解释，解释完以后再送来。这个系统上了以后，可以达到在客服这个领域，直接把80%的工单拦截掉，他们可以负责这样的工作，而只有20%的工单或者疑难问题送到后面，由真正专业的监控室来解决。就是有80%的功能可以在一线解决。实际上这样一个业务场景可以看到，如果我们真能达到这样的场景，你面向客户投诉的感知中会有很大的提升。
我们重点就解决这样一些投诉，目前在中国的移动运营商，最大的投诉还是网络覆盖问题。这个小区为什么没信号？我的手机为什么打不通？因为没有覆盖的问题。还有漫游的问题等，还有其他网络投诉，就是说不清楚，不知道什么问题，就是打不通，这类的投诉我们都认为跟传统业务相关的投诉。而后面是基于现代数据网的投诉，其实这些数据网的投诉，不管是网络短信、GPS、彩信等等，还有很多增值业务的投诉。前六大投诉就可以有80%的量，如果我们集成系统能够把这80%的投诉在一线解决掉，实际就是一个非常大的成果。这样的成果就可以明显感觉到能够让我们的技术人员很快就从你的系统中解决出来，剩下的20%由你自己去解决。
那么，在我们实际这样的系统中，我们也是基于这样的架构，落地的很少，那是因为两个原因，一方面因为ESB的架构复杂，说起来简单，应用起来很难，因为这个平台本身，中间件本身还有很多的欠缺，要求我们的SI做大量的开发，第二应用场景的输出，为了技术而技术，所以我去上，但是没有人能听懂，决策的人不懂，底下的人懂又没有权力做决策，所以这样导致国内号称做ESB、SOA的人，实际上没有做成功的。我们用一个轻量级的ESM进去就可以把刚才提到的问题解决了。
在日常的运维工作中，真正的维护人员要解决投诉的时候，实际上都是接到一个彩信的投诉，他要跟上彩信，比如说中兴做的彩信系统，你就要到彩信的平台上打一些指令。或者一个网络覆盖的投诉，去查一下说我们的基站过街，所以覆盖不好。这样就会有零零散散的系统帮他们做解释。我们后来有一些人，人是固定的，但是时间不能保证。这样的架构利用ESB的平台，我们可以和后台的诸多系统把它打通，比如说我们和后台的彩信业务管理，HR的指令，Wap网关，包括无线资源，把这些资源打通。利用这样的基础架构以后，由我们SR在上面做一些接口封装，做一些中间的调度，最后通过应用界面展现给我们的客户，展现给支撑人员，这个支撑人员可以是刚才提到的监控室的人员，也可以是客服人员。我们的名字叫“前一个概念”，由后台做的事情一部分由专业室挪到监控室，再一部分由监控室挪到客服，通过利用这样的架构，投诉的前移平台，能够把一系列面向投诉来以后，需要后台处理的工作把它整合掉，就是我们的目的。
大家可以感受到，其实在国内的支撑领域，我们也有端到端的业务场景的机会，也有去做全业务处理的机会，也是有提高用户感知的机会，而不是说两年以后，其实在目前国内的一些支撑领域已经有一些成功实践，我们利用一些架构，去解决这些看起来是一些愿景的东西，这是我们一个更细化的架构。我们说用我们这个平台可以做什么事情呢？比如说我们的指令平台，比如我们经常会查询，用户的业务他没开，一个直接的结果是我们通过HR去查，这个需要我们去发指令，指令平台是某一个公司做的，我们就要用我们自己的东西去挂上一个指令平台，比如我要做彩信查询，比如有很多专业网管，有很多专业的功能模块，我要去查，我不可能自己去做一个，我必须利用现有的某个系统中的信息去做。当然，我也可以去查一些优化的东西，查一些基站等等，都可以通过这样一些模块联系。
同样，也可以让客服人员看了以后，马上给客户清晰的回答，我看到一种网络现象，我回复客户必须要用通俗的语言告诉客户，这个转换是系统必要的功能，通过我们做的这些工作，可以直接给客户一个结果，剩下的再给后台，就是把80%的投诉解决掉了，剩下的20%达不到速度那么快，但是经过我们这个系统的工具以后，很快也可以把这个工单送出去。这样就会得到一个效果，整个投诉由原来的10个时长降低到0.85个小时。系统建立以后，各个部门的投诉量都会有非常大比例的下降，这种大比例的下降，一方面降低了后台支撑人员的服务力度，因为我的客服人员是不多的，他的工作量并没有明显的提升，但是对用户的感知来讲，用户的投诉马上就可以得到答复，至少客户会觉得这个运营商的服务是到位的，服务的质量是值得信任的。
通过刚才简单的描述，就阐明一个观点，亿阳信通通过这样一个投诉前移平台，已经在端到端、全业务、客户感知支撑能力下做了一些有益的探索。谢谢大家！
中国网通研究院高级工程师 马少武
马少武：非常感谢赛迪给这么一个好机会跟大家交流，我谈一下中国网通网络运维管理实践与思考。
我交流的内容主要有四块：1、网络运行维护管理的基本概念及内涵的扩展；2、NGOSS、SOA的发展；3、网通网络运维管理现状四；4、网通新型全业务网络运营维护管理体系的发展。
目前的网络运维不是最初的OAMP的概念，从80年代开始，ITU对运维提出“网元、网络、业务、服务”四级体系构建，ITU是电信的一个标准。
NGOSS主要包括四个元素，信息共享这块儿，还有最核心的概念。最新的NGOSS也是技术的细节，更加面向客户。这是一个基本架构。它主要包括一些核心内容，设计、信息共享，NGOSS软件设计模式，NGOSS在不断地发展，它比较开放，有很多好的软件厂商，运营厂商做比较好的研发。
通过我们对eTOM的理解，我们认为eTOM是非常好的标准，它涵盖了企业基本的经营，包括它的管理运营，包括相应的支撑，都可以说是非常好的标准。这里基本上分为一级视图，运营商到底如何经营？从战略、基础业务到各个支撑系统，还有相关建设，这里都给出一个宏观的视图。关键的问题是，下一步如何来做？NGOSS并没有给出一个硬性指标，而是鼓励运营商具体实现。
给了基本指标以后，企业根据自己的网络实际情况打造自己的业务流程。这里给了比较好的业务保障，具体怎么做还要进一步细化。在企业的运营管理系统建设过程中，从IT界有很多概念，包括ITIL—IT服务的最佳实践，我们经常探讨，发现ITIL有一个服务交互，高效低成本实现服务，各个厂商都说自己的好，我们运营商也的确面临一个选择。
OSS/G是TMF的一个技术专题，该专题致力于帮助各个电信公司在低成本的情况下，充分利用“运营/业务支撑系统”提供的强大功能。提供了和“NGOSS架构”相一致的，基于Gava、XML、和Web Services的APIs。
SOA是一种理念，是围绕服务对象，通过构建灵活的体系架构，满足服务对象需求的一种理念。OASIS于2006年10月发布SOA参考模型。SOA带来软件产业价值链的再造，想通过最新的理念打造最新的服务。下面看一看网络运维的基本情况，开放的内部接口特性，支持多种传输协议和数据格式。
网络现状，北方+南方，设备制式，组网方式不同，技术路线，技术标准不统一，整合资源，挖掘潜力，统一规划，必要装备，提升能力。网管现状，网管目前的趋势是面向服务，面向客户。
最后，结合以上对现状的分析和对最新标准的理解，我们提出新的模式，我们要建立集中网管，集中管理，统一指挥，集中监控，统一调度，统一标准，统一规划，统一装备，统一建设。面向经营，建设支持网管，数据深加工，支持经营决策，提供“端到端一站式解决方案”，支持市场竞争产品数据分析支持产品研发。适度开放，建设服务网管，网管和工具开放，提高效率，部门间适度开放网管，必要数据共享。
建立全网集中化管理，电子化生产指挥调度系统，理想目标，一张单子解决所有问题；形成以客户为出发点的闭环流程模式。
我们也知道这个道路还是漫长的，而且做的过程中，也会有很多的困难。但是展望未来，我们看到未来的电信网络将继续向着IP化、扁平化方向发展！网络管理模式将面向客户，面向服务，围绕精细化，规范化逐步深入，网络生产模式将更加集中化、综合化；高度集中共享，流程自动化，低成本高效率，强支撑能力将成为未来新型全业务的发展趋势！
